创意无限的松下电器

第六节　松下是培育人才的公司

　　我当时的心态是认为事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。也就是如果不培育人才，就不可能有成功的事业。制造电器是件重大的工作，所以我平时就有先培育人才这种意识，当时无意间让这种观念脱口而出，于是这种观念一时蔚为风气，大家都认为“松下电器是培育人才的公司”。虽然当时公司在技术、财力、信用各方面都很薄弱，可是这种“造就人才”的风气，竟成为推动公司发展的原动力。

　　——松下幸之助

　　松下幸之助在考察美国企业以后得知，那里的工人用两天多的工资就可以买到一台收音机，松下电器员工则要一个多月。这使松下幸之助下定决心要使松下电器员工的薪资在短时间内赶上甚至超过美国。经过努力，没过多久，松下幸之助的这个目标就实现了。

　　随着薪资的增长，松下电器在其他方面也投入了资本和精力。首先是在员工素质提高和再教育方面，松下电器在原来的员工训练所的基础上，建立了松下工学院，让员工进修，从而培养高层次的技术人员和技术工人。1964年，松下电器又建立员工研修所，利用节假日开展各种趣味教养活动。在福利制度方面，松下电器在战前就推行过“员工持有股”运动，战后50年代开始又予以恢复。

　　同时，新设圣诞节和成年日赠礼活动，即由松下电器公司在这两个日子向全体员工或相关员工赠送礼品。与此相应，松下电器还推出了更为制度化的福利项目。比如，在建立松下医院的基础上，设立“保健中心”，保健中心占地广大，设施完备，服务项目包括休闲、体育、集会所、结婚礼堂等。1959年，松下电器的健康保险工会正式工作，不仅为员工服务，也兼顾员工家属。

　　除教育、保健之外，松下电器还为员工的休闲提供条件，积极组织体育、音乐、游乐等文化活动。松下电器公司有自己的体育馆、球场、游泳场，职工体育活动开展得非常好，而且多次在全国性职工体育比赛中捧回冠军奖杯。

　　松下电器对于员工的素质提高和福利待遇的改善，可谓尽心竭力。为此，松下幸之助曾一次捐赠松下员工福利基金2亿元。在日本的同行中，这也是比较少见的。更为突出的是，松下电器率先在业界实行每周五日工作制。

　　创业之初的松下电器，虽说也有休假，但还是少得可怜，而且每天的工作时间也比较长。随着事业的发展，松下幸之助注意到了员工的福利问题，逐步增加休假日，并且逐步实现了每周休一日和每日工作8小时的工时制。

　　就企业界而言，这已是一个不小的进步。新工时制的实施，给员工带来了更多的休息和娱乐时间，也给员工工作注入了活力，当然也给松下电器带来了新的风貌。松下幸之助认为，企业要想调动全体员工的积极性，就必须让员工在工作和生活两方面都保持安定。松下幸之助提倡高效率、高回报，通过精神与物质的双重奖励，将员工利益和企业利益紧紧联系在一起，在激发员工主人翁意识的同时，也保证了公司的高效率和高利润。

　　很多企业都有专门的人才培训计划，中小企业通常采取培训外包的形式，一些大企业通常都有自己的培训机构甚至是培训学校。但从重视人才培养的效果来说，很少有企业能和松下电器相提并论，在松下幸之助的经营理念中，人才培养重于产品生产，是企业的第一要务。

　　在松下电器举办的一次人事干部研讨会上，松下幸之助提出一个问题：“你们在拜访客户时，如果对方问你，松下电器是制造什么产品的公司，你们如何回答？”

　　业务部的人事科长回答道：“松下电器是制造电器产品的。”

　　听到这样的回答，松下幸之助露出失望的表情。一向谦和的松下幸之助为什么会有这样的反应？这是因为一个公司的人事主管都不能理解公司的经营理念，那么如何期望他能在人才招聘、培训和员工晋升上助力公司的发展呢？为此，松下幸之助甚至有点失态地拍了一下桌子，回应道：“错了，你们这样的回答是不负责任的！如果对方问你，松下电器是制造什么的，你们就要回答说‘松下电器是培育人才的公司，并且兼做电器产品。’经营的基础是人，对于这一点，一定要有清醒地认识。在企业经营上，资金、生产、技术、销售等固然重要，但人却是这些东西的主宰，归根结底是人重要。”

　　由此可见，松下幸之助对人才培养的重视。即使在今天，松下幸之助的人才理念也是先进的，超越了很多企业家的人才观。松下幸之助认为，人才是企业经营的基础，没有足够的人才支撑，就算是像松下电器这么庞大的企业，也是无法平稳运转的。对此，企业经营者必须有足够清醒的认识，才能保证企业持续发展对于人才的需求。如果企业经营不从培养人才开始，企业就会失去发展的活力源泉。

　　松下幸之助在考察新员工时，很乐意问的问题是关于人和企业经营的，如果新员工对于松下电器“造人先于造物”的理念一无所知的话，松下幸之助不会难为新员工，而是将他们的上司找来，让他们好好学学育人之道。

　　为了培养人才，松下幸之助曾经在富士山下专门组建了一个大工厂。这家工厂的运营方式非常特殊，招收对象全部是全国优秀的小学毕业生。这些孩子每天工作4个小时，另外4个小时用于学习。松下幸之助希望通过这种方式使他们成为有知识、有技能的人，还能让他们养成脚踏实地的良好习惯。

　　其实，这也是松下幸之助在教育方式上的一种尝试。他认为，这种教育方式不仅可以减轻国家的财政负担，也可以为普通家庭节省教育费用。而从孩子的角度来说，在获得必要教育的同时还能培养他们的独立能力，无疑也是一举两得。

　　不久之后，松下幸之助又专门耗资60万日元，专门成立了松下职训所。松下幸之助亲自制订了学校的办学宗旨——以培养骨干职员为重点。松下职训所会从全国各小学毕业生里，选出优秀者入学。每天读书4小时，实习4小时，合计8小时，除星期日以外不得休假，大约在5年内，修完中等学校课程。学员必须熟练掌握制造与销售技能，接受并领会公司经营思想教育，修业期满，进入公司合适的岗位就业。

　　此后，随着松下公司的发展和松下幸之助个人教育思想的成熟，松下培训学校的管理也得到了完善。在松下电器日新月异的发展过程中，正是这些培训机构为公司经营提供了所需的大量人才。

　　松下电器从几个人的小作坊逐渐成长壮大为全球性的大公司，它能够保持经营的稳定和持续增长，无疑得益于松下幸之助的这种人本理念。正是在“员工是第一产品”的人才理念的指引下，松下电器才能培养出大量的人才，缔造出庞大的松下电器帝国。松下幸之助在半个多世纪的企业经营中，一直都非常重视员工的需求，尊重员工的个性，鼓励员工积极参与企业经营，将人才培养当作公司最重要的内容之一。