创意无限的松下电器

第六节　从零开始的电灯泡

　　漫无计划的降价、折扣，不仅是对自己的商品缺乏信心，而且也难以扩张自己在市场上的地盘，可能还会削弱自己产品在销售市场上的优势。

　　——松下幸之助

　　1936年，松下National电灯泡株式会社成立。这时松下电器生产的电灯泡技术还是非常一般的，根本无法与东京电气相抗衡，但松下幸之助有信心。他想：凭借自己庞大的销售网络，一定可以为自己在电灯泡市场上争得一席之地。

　　当时市场上最畅销的灯泡是东京电气生产的玛兹达灯，它占了近70%的电灯泡市场份额。玛兹达，这个品牌的名字取自琐罗亚斯德教的最高神阿胡拉·玛兹达的名字。琐罗亚斯德教被称为拜火教，将火视为光明的象征。玛兹达意味着给人们带来光明的意思。玛兹达灯可不仅仅是名字取得好，它的质量更是远远超过同类产品。一个玛兹达灯要卖36分钱，别的厂家的灯只能卖10分到20分钱。

　　松下的National电灯在质量方面无法与玛兹达灯相比，和当年开始销售收音机一样，松下幸之助要求销售商以与玛兹达灯相同的36分钱的价格销售National电灯。大家觉得松下幸之助简直是疯了。有人嘲笑他：“你的灯与玛兹达灯卖同样的价钱，就好像明明是个小太监却要享受皇上的待遇嘛。”批发商和销售商纷纷抵制这种新产品的销售。松下幸之助召开了批发商和销售商会议，他的话让这些人同意了自己的意见。

　　松下幸之助是这样说的：“我知道大家觉得我的想法不切实际，但我坚持我的做法。大家都销售电灯泡，也都知道东京电气是这个行业的龙头老大。如果我们想让这个行业发展得更好，我们就必须培养出一个老大和东京电气竞争。谁来培养？就是在座的各位。如果你们能多卖些电灯泡，我们一定可以成为电灯泡行业的另一个老大。我们之间的竞争，会让各位有更大的利益空间。大家想想是不是这样呢？所以请各位努力地卖我们的电灯泡吧！”

　　松下幸之助接着又说道：“如果一个电灯泡开始卖25分的话，它就永远只能卖25分，只有降价的空间没有提价的可能。我们要想做老大，必须按36分来卖。请各位给我时间，我一定能把它变成物有所值的商品。”

　　客观地讲，松下幸之助提出的要求相当过分。可那又能怎么办呢？对于缺乏技术实力的企业来讲，要想打入市场，就诉诸人情。这些批发商大都是通过个人奋斗取得了成功，在他们奋斗的过程中有无数的人帮助过他们。他们真正理解松下幸之助的感受，也愿意帮助他共同渡过难关。收音机的销售成功充分证明了，松下电器的产品可能暂时有问题，但未来一定能够成功。

　　到了真正销售的时候，松下电器生产的电灯泡还是让批发商们头痛不已。产品质量太差了，灯头的接触部分不能跟灯泡紧密固定在一起，往灯座上安装时，顾客只要稍微用点力就坏了，批发商将其戏称为“细命灯草”。

　　批发商们很生气，集体去找松下幸之助谈判，质问他为什么生产如此劣质的产品。批发商们你一言我一语不断地咒骂，松下幸之助坐在一旁一言不发，静静地听着。等这些人发泄完了，松下幸之助才说：“我也不想让各位销售这样的产品，对此我感到非常抱歉。我也想马上改进，但现在我们真的没有办法。真的非常抱歉，请给我3年时间，我一定会生产出比玛兹达灯还好的产品。”

　　这么劣质的产品，却要和玛兹达灯以相同的价格销售。玛兹达灯为了与之对抗，开始降价销售，松下等待的就是这样的效果。松下幸之助多年来一直致力于构建覆盖日本全国的销售网。到了1935年，松下已经拥有了400多个代理商和5万多家加盟店。松下幸之助要求自己的代理商，对于自己负责地区以外的销售商原则上不批发商品。对于销售商，必须严格按照厂家指定的价格销售。这样就从自身杜绝了任意降价的可能。松下幸之助明白，仅有情感和信任是远远不够的，必须有完善的制度才能保证销售渠道的畅通。同时，松下幸之助强调销售和分红挂钩，激励销售商努力推销商品。

　　12年后，市场占有率充分证明了松下幸之助的策略是正确的，玛兹达灯当年自降身价竞争的做法极不明智。它的降价销售，让消费者觉得玛兹达灯和二流厂家生产的产品没什么差别，市场占有率从70%跌到了10%。而从零开始的松下电灯占有了市场份额的5.5%，排在了业内第三的位置。看来有时候优秀的商品如果销售方法出了问题，商品自身的价值也会被断送。

　　无独有偶，美国第一大热水器巨头A。O。史密斯公司在中国的销售，也采用了松下的策略。A。O。史密斯公司于1998年在中国设立基地，建立了完善的研发、生产、销售及服务一体化的现代化管理体系。在产品价格定位上，A。O。史密斯坚持高端定位策略，其平均价格比市场平均水平要高40%～50%，但没有超出中国消费者的心理承受能力。在其他国内外品牌纷纷降价时，A。O。史密斯电热水器没有参与价格战，产品的价格不降反升，使它在中国的零售量占有率居第三位，零售额处于第二位。