创意无限的松下电器

第三节　玻璃式经营法

　　在公司只雇用七八位职员的时候，每个月我都与公司会计作公开的结算，并将结算的结果向社员公开发表。这就是所谓“玻璃式”的经营法。公司的员工都十分喜欢这种做法，而且很兴奋地认为，下个月非加倍努力工作不可。由于这种热烈的气氛推动，公司业绩自然越做越好。

　　——松下幸之助

　　当初松下幸之助试验合成材料时，都是自己一点点摸索的。最后，能够试验成功，得益于一位昔日同事的帮助。事实上，当时各个工厂只要有了新工艺或新产品，都是秘而不宣的。即使在工厂里，承担核心工作的人也大多是工厂主人的兄弟或近亲，而负责现场的也多半是工厂主人自己。

　　合成材料技术被当时的很多电气生产商当作了高级技术保密。而松下幸之助却没有这样做，当他自己招收员工时，把这种在别家公司视同“最高机密”的配方、技术等，都告诉给了工人。一位同业的朋友好心地提醒松下幸之助说：“松下君，你怎么能够把这样机密的事情教给才进来一天的人呢？要知道，你这是自己给自己培养竞争对手。你的工厂能够发展得这么快，就是因为你的技术领先于别人。如果把秘密公开了，别人掌握了你的技术，你的生产将来一定会受到影响的。千万不能这么做！”松下幸之助并不这么认为：“我认为不必那样担心。我觉得，只要告诉他们，这是商业机密，一定不能向外泄露，他们就会明白了。我相信我的员工，他们不会做这种背信弃义的事。”

　　也许有人会觉得松下幸之助太傻了，怎么能这么无条件地相信别人呢？我们看到，和松下电器合作过的很多企业，在当时也许技术超过了松下电器，有的企业甚至将松下电器逼入了绝境。可是，真正生存和发展起来的，不是那些拥有保密技术的企业，也不是那些过度追求利润的人，恰恰是在别人看来有点“傻”的松下幸之助。因为，他从来没有把小的利益看得太重，而是始终把目光放在更长远的地方。我们可以试想一下，如果松下幸之助自己把持着合成材料或双灯头插座的制作工艺，那么自己或者井植岁男就必须看着工人完成工作以防止技术外泄。这样的话，他们就必须把每天的时间都花在生产产品上，哪还有时间研发新产品呢？更不要谈扩大经营了。如果把这些技术都讲给每一个工人，就不需要自己每天去监工了。工人们知道如何去做，那么工作效率也可以大大提高，这样就可以更经济、更灵活、更有效地使用人力。人的目光有多远，事业才能有多大。松下幸之助在后来的经营中，也始终坚持这样的原则，他将很多先进的技术与同业者共享。因此，松下电器公司的发展速度远远超过了同行。

　　松下幸之助不向员工保守秘密，是他一贯的用人原则。他认为：“员工之间彼此信赖，是至关重要的，不应该有什么秘密而言。如果小心谨慎地保守着秘密，心事重重地经营，实在费力，也难有好的成效，对培养人才也不利。如果我认为这个人可以信赖，就算他今天才来，我也会让他知道这些秘密。”在松下幸之助看来，要相信员工的忠诚，应该将技术向所有员工开放，彼此信任比什么都重要。事实上，我们也看到，松下幸之助充分地信任员工，依赖员工，员工们不仅没有泄漏机密，反而更积极地工作。

　　在松下幸之助早期的管理中，这种管理理念还只是体现在用人制度方面。他的做法赢得了员工的信任，也让员工更加关心公司的发展。随着公司经营规模的扩大，松下幸之助的公开性方针不仅局限在用人上，公司经营的各个方面也都体现了：财务公开、经营方针公开、经营状况公开。他让全体员工了解公司的一切，也希望他们能够共同担当。松下幸之助会如实地向每位员工公开公司的经营实况，本着既报喜也报忧的原则，让员工充分了解到公司取得的成就和面临的问题。好的时候，大家共同分享成功的欢乐；出现困难的时候，也会把问题摆在桌面上，依靠大家的力量共度难关。

　　除了公开公司的经营实况，松下幸之助还会把经营目标向员工公开。员工不仅能够了解到每年每月公司发展的目标，也能明确公司未来发展的远景规划。对于“玻璃式”经营法则的意义和作用，松下幸之助曾经写到：“为了使员工能抱着开朗的心情和喜悦的工作态度，我认为采取开放式的经营确实比较理想。开放的内容不只是财务，甚至技术、管理、经营方针和经营实况，都尽量让公司内的员工了解。企业的经营者应该采取民主作风，不应该让部下存有依赖上司的心理和盲目服从的行为。每个人都应该以自主的精神，在负责任的前提下独立工作。所以，企业家更有义务让公司职员了解经营方面的所有实况。总之，我相信一个现代的经营者必须做到‘宁可让每个人都知道，不可让任何人心存依赖’。只有这样，才能在同仁之间激起一股蓬勃的朝气，推动整个业务的发展。”

　　松下电器制作所的规模日益扩大，1918年年底雇用了近20人，到1919年已达到了27人。松下幸之助开始认真地考虑劳工问题，自己的工厂还将扩大，以后工人的数量可能会越来越多。他觉得，如果想保持稳定的工人队伍，必须形成长期稳定的制度。基于这种考虑，松下幸之助建立了内部劳工组织——步一会。这个名字的意思是“一步一步脚踏实地向前走”。松下幸之助在谈到为什么成立步一会时，是这样描述的：“大家有缘到松下电器来工作，我希望每个员工都能提高生活水平，过上幸福美满的生活，这是我作为企业经营者的责任。至于处理各项事务和具体业务，最要紧的则是大家同心同德，亲密无间，互相帮助，彼此合作。从这样的认识出发，松下电器为了区别于劳工运动组织，为这个组织取了一个独特的名称。”通过步一会，松下电器使所有员工团结一致，亲爱友好，共同推进工厂生产和销售的繁荣。这个组织虽然近似于工会，却不是一个激进组织，而是一个充满和善、亲睦的集体。

　　松下幸之助后来将这命名为“玻璃式经营法”。这与水坝式和适应性经营法则一起被视为松下电器公司的三大主要经营法则。松下电器公司成为股份公司以后，更是将公司的各个方面全方位地向社会大众公开。

　　什么是松下幸之助的玻璃经营法呢？所谓玻璃式经营，是指经营活动公开、透明，对每一位员工充分开放，并欢迎员工参与经营。玻璃式经营是松下幸之助经营法中相当重要的一项，是具有深刻含义和系统的实践方法。

　　就其意义而言，首先，实行玻璃式经营，可以使经营现状如同玻璃般透明、清晰，经营者与员工都很容易透视其中的优劣情势，及时纠正错误，发扬优异之处。其次，在身处透明的工作系统中，每位员工的行为都“暴露”在众目睽睽下，这样自然形成一种公众监督的机制，不仅可以有效地约束和规范个人行为，而且还可以凸显榜样的力量，促进良性竞争，推动员工成长，提高工作效率。再次，玻璃式经营便于领导者查看公司全景，有效管控人与事，清除管理“死角”。