李开复谈创业

尊重他人

　　“敬人者人恒敬之。”相互尊重是人际交往中的一个基本准则，它同样也适用于企业管理中的人际关系处理。对于企业来说，生存和发展靠什么？排在首位的不是资本、制度，肯定是人。人是企业运转的直接施力者，尊重人，人才能更情愿、更自觉、更好地施力。所以管理的秘诀之一就是尊重人，那么怎样做才算尊重员工，并达到预期的效果呢？

　　概括地说，尊重人应该是内容与形式的统一。在美国，成功的企业几乎都十分注重建立“尊重每一个人”的形象，他们不放弃任何一种可能的形式，甚至连语汇上也有所体现。在麦当劳公司，所有雇员称为“伙伴”，而不称员工。这些做法确实有潜移默化的作用。

　　尽管李开复对研发和产品要求非常苛刻，而一个故事则能反映他对下属的足够尊重。一次到印度出差，由于没有直飞，李开复从北京飞往香港，之后从香港飞班加罗尔。当他折腾了十几个小时终于在印度落地时，海关居然不让李开复入境，原因是助手忘记了给他申请签证。随即，李开复马上又被送上飞机原路返回。当助手得知由于自己的过失让老板折腾了20多个小时后，紧张地在电话里道歉，甚至内疚得快哭了。而李开复依然没有大发雷霆，只是严肃地提醒她下不为例。在之后的几天。助手因为心有余悸而提不起精神，而李开复用一个笑话轻轻地化解了这个问题。一次他在往昆仑饭店开会前，灵机一动问迎面走来的助手：“请问昆仑饭店的签证帮我申请了吗？”助手从开始的惊诧不已到后来的破涕为笑。这个心结也慢慢地被化解了。

　　“我可以确定地说，在谷歌这3年我没在公司对员工发过一次脾气。但是有些网友可能也会发脾气和对一件事情不满意有误解。我会对公司的一些事情、一些成果甚至一些员工会有不满意的情况，但是我觉得人与人之间的相处上是基于一个尊重，他是和你平等的。”李开复说。

　　当然，在企业的管理过程中，尊重人不仅需要形式，不只是口头说说这么简单。在李开复看来，一个好的管理者，更应该注重内容。

　　（l）尊重人应该体现在对员工利益的真正关心上。

　　有许多公司往往在企业不景气的时候仍然雇用全部员工，坚持充分就业，他们这样做无非是想让员工感受到“公司需要你”，因为无任何事能比“公司需要自己”更能刺激员工产生高期望，从而尽量让自己表现得更优秀。

　　（2）尊重人应努力创造人成其才的环境。

　　许多成功企业都把对员工的培训作为“尊重人”的重要内容。因为培训能帮助员工自我完善和增长才干。培训员工不仅是考虑到企业的利益，更是考虑到员工的自身利益。接受培训、提高素质、增长才干，将给职工带来更多成功的机会，这无疑是对员工真正的关心和爱护，是对员工实实在在的尊重。

　　（3）尊重人应该表现在能容人之短，用人所长。

　　管理者应该懂得，存在某种短处的人并不妨碍他在长处方面创造业绩。成功的企业不在于他找到了“十全十美”的员工，而在于他懂得如何用人所长，把既有所长又存在某种不足的员工，组合成一个有效的整体。

　　（4）尊重人应该保持必要的原则性。

　　尊重员工并不是对员工一味迁就和无原则地让步，相反，丧失原则，不仅损失企业利益，也损害员工的利益。美国玫琳·凯化妆品公司的成功曾经被认为是个奇迹，这个公司的总裁玫琳·凯在谈到自己的成功经验时说：“我管理的金科玉律是：你们希望别人怎样对待你，你们就怎样对待别人。”她认为最重要的是要让员工感受到你在尊重他们，但在如何尊重这一点上，玫琳·凯却有自己的理解，她认为尊重人绝不应该是无原则的，对一个表现出明显缺点的员工，一味迁就和让步就等于毁了他，这时候，严厉和原则往往是一剂良药。

　　曾任IBM总裁的小托马斯·沃森说过：“在IBM，一个重要的哲学就是尊重每个人。这是个很简单的概念，但是IBM的经理们却花了很多时间去实践它。”

　　1914年，托马斯·沃森创办了闻名于世的IBM公司。他看到当时有些企业内部风气不良，许多资历老的员工欺压新员工，新老员工之间结下仇怨，职工内部很不团结。为了避免由于内部不团结而造成的生产损失的情况在IBM公司里发生，托马斯·沃森提出了“必须尊重每一个人”的企业理念。

　　托马斯认为，尊重人就要讲公平，只有平等对待，互相尊重，才能形成团结友爱的氛围。因此，沃森叫人专门制订了工作礼节的自我检查手册，人手一册，随时对照检查。为检查职工是否遵守必要的礼节，他在各个基层中，任命1或2名任期为1年的“礼节委员”。

　　另一方面，IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对象也应同等对待。

　　在IBM公司里，每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样，洗手间也没有写着什么长官使用，停车场也没有为长官预留位置，也没有主管专用餐厅。IBM公司有这样一个非常民主的环境，使每个人都同样得到了他人的尊敬。企业也就在这样的环境中慢慢发展壮大。

　　§§第六章　对自己负责，把握自己的命运——李开复谈面对挫折