江西企业家新传

做好“老”文章〓创造“新”商机 ——熊林根创业经历

　　具有深厚历史渊源和文化底蕴的百年老店南昌亨得利有限责任公司以经营钟表、眼镜、黄金珠宝而闻名遐迩。企业的发展经历了家族企业——公私合营——国有企业——股份制改革的过程。经过岁月的洗礼，沧海桑田、大浪淘沙，“老字号”企业如何处理好继承与创新，在保持传统与不断创新上寻找共同点，让老字号永葆青春？南昌亨得利有限责任公司董事长、总经理熊林根为我们提供一个看得见、摸得着、可借鉴到的经验：他不拘泥于曾经的盛誉，不止步于辉煌的历史，坚持在继承中发展，在发展中创新，做好“老”文章，创造“新”商机，走出了一条以创新求发展的第二次创业之道，他始终把权力当作一种责任，把企业当做自己的企业去经营管理。正是他这种精神，南昌亨得利才得以在市场经济的大潮中崛起、发展、壮大。

　　老字号的起源

　　老字号有着令人羡慕的先天优势，资历老、公众的关注度高。老字号的金字招牌、知名度和消费者对它的认同感，是新生企业难以企及的。“老字号”拥有的民俗文化是企业独有的竞争力，是其他企业不可复制的，老字号字字如金，其无形资产高不可估。

　　辛亥革命前夕，浙江宁波人在上海合资开设了一个规模较大的钟表店，起名为“亨得利”，寓“万事亨通得利”之意。随业务的发展，亨得利先后在全国各大中城市设立了80多家分店。1918年在南昌市的中大街路南端（即现在的胜利路）创建了南昌亨得利，经营钟表、眼镜、钢笔、唱机、银器和钟表修理，主要货源都是上海总行调拨。亨得利在经营过程中十分重视维修服务，这种销售与维修连于一体的经营方式方便了顾客，深受消费者的欢迎，形成了亨得利专业店保留至今的传统特色。亨得利在1922年到1928年之间为全盛时期，各处分支机构与联号以及特约商号等多到72家。从1928年到1929年，由于国内战乱，亨得利钟表行停业近一年之久。不久，德胜路（即原中大街）扩建，南昌亨得利随着马路的扩建，店面相应缩小，且暂时不能开业，德胜路建成以后，亨得利便把旁边的广吉祥买来，重建三层楼的亨得利大楼。由于南昌亨得利钟表行营业在当时特别兴旺，为此，各地亨得利的经理纷纷要求来昌接任经理，于是临时更换三次经理。1934年，亨得利装修了一次店面：门口两块3米长，2米宽的特大玻璃橱窗，2扇对开的弹簧门，水磨石地，邻街安装了长5米有亨得利字样的二面指针机械大挂钟并霓虹灯；店堂全是当时最时髦装璜，成为名副其实的亨得利钟表行专营商店，营业面积为120平方米。抗日战争爆发，即1937年，在日军驻入南昌城前，南昌亨得利停业，只留下两三个人守店，直到1945年9月抗日战争胜利才归返南昌整顿复业。

　　1938年3月日本侵略军进入南昌城，仍在亨得利钟表行开设钟表业，但商店经营主持业务的是日本人，直到1945年日本军投降。1946年初相继返昌的职工合股重新组建开业。

　　解放前夕，南昌市还有“瑞士钟表店”“国际钟表店”“永泰昌”“宛然斋”等10家钟表店与之抗衡，竞争比较激烈。但“亨得利”始终不忘其经营的宗旨，尽量为顾客提供方便，实行“一家买表，全国保修”的服务方式，赢得了信誉，立足于不败之地。1949年五月南昌解放时，南昌亨得利历经沧桑已经是奄奄一息了。1956年，南昌亨得利钟表眼镜行与其他同行一道进行了社会主义改造、实行公私合营，成为国有商店。

　　继承创新，寻找历史基业与现代经营的契合点

　　老字号要再度辉煌必须要“新”字上图发展。熊林根同志１９84年上任总经理后，他正视现实，理清思路：老字号引以为荣的金字招牌只能说明历史，却不能代表现在，更不是万世的“聚宝盆”，在深刻发掘“老字号”的文化和历史，做好“老”字文章的同时，以时代的眼光和科学的态度，顺应市场，对企业进行改良嫁接，让企业不断有“新亮点”“新内容”“新优势”，熊林根同志扎扎实实地对企业进行体制创新、机制创新、经营创新、管理创新等创新活动，使南昌亨得利这个老字号犹如老树发新枝，再现生机盎然。

　　一、经营创新，扩大规模，品牌连锁

　　“亨得利”字字如金，其无形资产高不可估。但熊林根同志清醒地意识到：品牌是一座金矿而不是金山，老字号未能利用品牌的无形资产来撬动有形市场，老字号也会渐渐淡出消费者脑海的。全国原有80多家亨得利分号，而今只剩下50多家且大部分企业都举步维艰。虽然老字号的招牌就是一手“绝活”，但百年前是绝活，百年后不一定是绝活。南昌亨得利有限责任公司就不倚老卖老，公司熊林根总经理上任时，便提出南昌亨得利走“滚动前进，滚动发展”之路，即在战略上跨大步、战术上跨小步，不停步；战略上求大进，战术上积小进为大胜。

　　公私合营后的南昌亨得利随机构的调整，只经营钟表一个项目，即便是计划经济，商品紧缺时年销售额也只徘徊在100万元左右，利润10万元左右。是改革的春风，拂去了老字号的烟尘。２０世纪年代，南昌亨得利这块金字招牌重显光彩。熊林根总经理19岁进入南昌亨得利钟表修理学徒，便一心扑在企业上，即便是担任公司副经理后，仍坚持定钟表修理任务，平时开会或其他工作耽误了，他便晚上给补上。20多年来，他基本上没有休息一个完整的星期天和节假日，而把自己摆在一个普通员工的位置上，在营业一线站柜或了解一些业务。1984年，熊林根同志接任经理。上任初期市场正值计划经济向市场经济转型期，国产钟表已不再是紧缺商品，而且日趋饱和，积压滞销。熊林根审时度势、亲自组织进口手表货源，北上南下。为组织一批进口表和勤俭节约，他常常是肩扛手提，日夜兼程，坐不上火车坐汽车，坐不到座位只好在座位下打地铺，有时一天２０来个小时通宵达旦，吃不上一顿饭。“只要能办成事，何必图那个排场，个人多吃点苦，企业就少点开支。”正是熊林根同志这种掷地却能听见钢的铿锵声，栉风沐雨把南昌亨得利钟表发展到年销售超4000万元的一个经营项目。然而他清醒地意识到：以经营单一的商品来维系整个企业发展，那么企业在整体上缺乏活力。于是他在巩固钟表主业的同时，不断开发新的经营项目，实施品牌战略。

　　1985年，亨得利开辟了照相器材业务。1986年为了扩大营业面积，拆除了旧的木板楼房重建新楼。在改建期间，为了不影响业务，全体职工集中到一个门市部营业，大家发扬艰苦创业的精神，在仅有60多平方米的营业面积里大做文章，恢复了中断20余年的眼镜业务。为了克服场地小的困难，熊林根同志和职工们白天抬出柜台，晚上抬进来，夏日烈日晒、冬天寒风吹，没有一个叫苦的；南昌亨得利的眼镜正是从这三节柜台发展到年销售3000万元的又一个全省销售最大的经营项目。1990年，亨得利又在中山路开设了分店，实行连锁经营。1992年熊林根果断决策，增设了黄金珠宝业务，因没有现有的道具托盘，熊林根亲自率领职工加工摆货托盘，用胶水粘贴绒布通宵赶制，第二天开业使用，开业当天便销售了万元。改革的初次成功，增添了其胜利的信心，1993、1994两年销售连续翻番达到5000万元，为南昌亨得利年销售超亿元作了铺垫。1994年6月，公司为了发展与一墙之隔的南昌食品商场合并，使经营面积增加了一倍，达到1500平方米；1997年之后，又分别在人口集中的商业闹市开设了5家连锁店；2001年底公司又和蜚声国际珠宝界的香港周大福强强联手，开设了南昌亨得利周大福珠宝行；紧接着又投资近2000多万元，占地近700平方米的钟表、眼镜营业大楼和占地600平方米的珠宝金楼都已装修完毕投入使用，两座具有现代化装修格调、集专业性、功能性于一体的全省规模最大的钟表、眼镜、黄金珠宝三艘航母在步行街上展现于世人面前，笑迎海内外宾客，增加了企业的核心竞争力，把南昌亨得利带入了一个崭新的发展期。正是熊林根与时俱进的创新精神，使企业像滚雪球似的越滚越大，做强做大了企业。

　　而今，南昌亨得利从一个原来仅200平方米的小店堂，发展到一个中心店辐射全省的10个分店，经营项目由单一的钟表扩大到钟表、眼镜、黄金珠宝、工艺礼品四大类，总营业面积达到3500平方米的现代商业企业。总资产由改革前的30万元增加到现在的7100万元。2006年，公司再创历史最高纪录，年销售1.75亿元，实现利润1300万元，上缴税金超1600万元，分别比企业改制以前增长3.95倍、5.53倍、4.1倍。人均创税利连续五年列全省商业系统首位，经济效益连续多年保持全省商业系统领先地位，企业综合经济效益、经营规模位列全国50多家亨得（达）利专业店的第一位，被誉为江西商界“小巨人”。

　　南昌亨得利这个中华老字号是一个个性极强的品牌，为维护南昌亨得利品牌的地位，并保证其不断增值，熊林根总经理清醒地意识到：长期以来老字号的营销方式单一落后，现在应进行改进更新；老字号的发展是个不断吸引消费者的过程，否则怎么会延续到今天？南昌亨得利必须在市场上积极寻求品牌的载体。多年来，他结合重要时机适时的开展商业文化活动，大大地提升了企业品牌形象。首先，通过开业庆典，举办钟表、眼镜、黄金珠宝购物节，荣誉称号挂牌等活动，邀请领导到场剪彩、揭牌、新闻媒体集中报道，大肆宣扬企业。其次紧紧抓住重大节日的销售工作，营销观念、营销方式和营销手段不断创新，不失时机筹划了大型营销促销活动，营造了商机，创造了消费热点和卖点。公司还成功举办了有全国著名厂家老总、专家参加的全省首家行业市场论坛、钟文化节、江西市场论坛，每年一届的钟表、眼镜、黄金珠宝购物节。承办了全国“两亨”大会等系列活动，省、市电视台和市各宣传媒体都竞相大规模报道，使企业品牌又跃上了一个新的平台。

　　熊林根同志实施“名店售名品、名店聚名品”的经营理念，采取以“南昌亨得利”品牌为主导的多品牌经营策略，这样可以使二级品牌借助“亨得利”品牌的巨大无形资产提升自己在省内的影响力，而且可以反哺“亨得利”品牌，形成其强大的价值支撑，使其得以有效地延伸，避免因某一单项经营失误而对整个“亨得利”品牌造成影响。从2000年起，他便对经营的四大类近五千种商业实行优胜劣汰，商品结构实行差异化营销、避免重复经营同种商品所带来的价格竞争压力，构筑了公司差与市场竞争的竞争优势。在钟表商品经营上对供应商采取了定销售额、定扣率的保底招商；眼镜商品经营除开发具有高科技含量的渐进片、太空片、防辐射片外，适当增加了中档树脂片品种，成功推出了青少年渐进树脂片，针对黄金珠宝市场竞争激烈，公司及时引进了上海“老庙”、“亚一”、深圳“海纳”、“缘由美”和香港周大福并成为其金饰品在南昌市场独家特约经销商。

　　现代零售业已经从商品的供应者和销售者转变为联络供应商与顾客的交流平台。因此“供应”的概念逐步转轨为“合作”，南昌亨得利的责任就是紧紧拉住供应商与顾客的手，并通过职工的服务完成商品的顺利流通。所以，他在全省商业系统率先提出了“三个朋友”的概念，也就是与顾客、供应商和职工成为朋友，共同创造现代、高雅、绿色的购物文化。并还与之配套，构造了三个诚信服务系统：即对供应商系统，公司与供应商的品牌信誉结合在一起，共同打造双赢甚至多赢的市场；对于顾客服务系统，就是要在尊重和理解的前提下，提供体贴入微式的服务，从而使顾客在购物的过程中得到充分的享受；对于员工服务系统，通过营造一种和谐共处、公平竞争的企业文化来建立一个优秀的服务团队。

　　熊林根通过运用媒体包装宣传南昌亨得利，用老字号打品牌战，不断增加老字号的含金量来提高市场占有率。

　　传统经营模式的束缚不仅造成老字号市场狭窄，市场占有率低，而且其市场占有率还有日益萎缩的倾向。更要命的是，老字号普遍都只立足于本地，少有开放意识，缺乏品牌经营，而且“别无分号”，根本形不成规模，更谈不到做大做强。熊林根同志突破了这种束缚，为老字号企业提供了可借鉴的经验。

　　二、体制创新，建立现代企业制度

　　熊林根说过：体制问题是决定企业性质的根本问题，老字号的创新首先要实行体制的创新，其中尤其是产权体制。

　　解放初期，由于佩戴手表的人不多，所以南昌亨得利主要销售是木钟、闹钟、怀表等。到了1958年，我国的手表工业开始发展，人们的生活水平也不断提高。因此，戴手表的人也多起来了。到了70年代，手表已成为人们日常生活的“三大件”之一，常常出现供不应求的现象。那时是计划经济，往往是一批计划调拨下来，就要排队购买，有的还要凭票购买。因此，柜台上存的手表不多，当时，只要能得到计划指标就不愁销不出去。南昌亨得利凭着南昌市唯一的钟表专业店，得到指标最多，所以业务一直平稳。

　　然而进入２０世纪80年代末90年代初，随着社会主义市场经济的全面确立，商业竞争日趋激烈，长期靠金字招牌招揽顾客的老字号遇到了前所未有的挑战和压力，与新兴的现代企业相比，老国企的旧有机制在今天已成为了企业沉重的负担和包袱，这是导致众多的老字号难以为继的根本原因。旧的老国有企业职权不分明，使企业的积极性无法得到最充分的调动。劲头没有了，更新产品结构、探索最科学的营销模式以及全力挖掘品牌价值自然也就成了一句空话。

　　南昌亨得利在以熊林根同志为领头的决策层却能审时度势、果断决策、超前思维，1997年在南昌商贸系统中率先实行了股份合作制改革，公司国有经营性资产已由全体员工买断、退出了国有企业行列，但职工的国有企业身份没有改变，又鉴于改制时公司坚持了当时持股原则：全员持股、均衡持股。因此，职工与职工之间，经营管理者与职工之间持股数差额不大，改制后职工全民身份没变且成了股东，职工由“铁饭碗”变成了“金饭碗”。由于均衡持股，缺乏对经营层的激励和约束，形成了人人有责，但责任不大的新的“平均主义”，甚至产生大量的短期行为，削弱了企业的管理力度，制约了公司更快的发展，不利于企业参与市场竞争。2002年，熊林根同志在市政府和主管单位南昌市商业贸易委员会的支持下，对公司进行了第二次改革即置换职工全民身份，设立有限责任公司，变全民固定工为合同工，变企业人为社会人，并调整股本结构，使经营层相对控股，经营者持大股，避免企业出现危机。企业先后荣获全国、省、市各种荣誉称号数十项。熊林根本人曾先后获得南昌市特等劳模、省劳模、全国商业劳模、全国五一劳动奖章、省、市、全国优秀党员工作者、中国优秀企业家、连续三届全国劳模等殊荣。

　　市民心底里的老字号情结不能代替市场规律，转制图变才是走出尴尬处境的良方。熊林根领导南昌亨得利的改制就是回归市场，让市场对其重新定位。

　　三、管理创新，建立激励约束机制

　　熊林根认为：机制创新是增强老字号的活力与应变能力的关键。

　　熊林根同志敢为人先，率先改革用人和分配制度，敢于打破常规大胆用人，敢于把收入分配拉开，给所有人施展才能的机会，最大限度地调动员工的积极性、主动性和创造性，增加员工对企业的凝聚力和信任度，把激励机制与约束机制有效地结合起来。公司面对企业发展势头迅猛、经济效益大幅提高的大好形势，熊林根同志并不沾沾自喜，他深刻认识到：企业要得到长远发展，要保持旺盛的生命力关键在人。为此，他全面权衡、综合考虑，决定以人事制度和分配制度为突破口，全面推行内部改革，激活用人机制，增长企业发展后劲。他亲自参与制定了“企业用工自主、员工进出自由、择优考核录用、双向动态签约”的新型劳动用工制度，实行“双向选择、任期聘任、业绩考核、能上能下”的干部任用制度，实行“三工并存，年龄考核、岗位浮动、薪随岗变”的岗位薪酬制度，彻底打破了“铁饭碗”，搬掉“铁交椅”，有效地调动了干部、职工的积极性。

　　南昌亨得利每年严格按照定编、定岗、定员和定淘汰率的要求，制订出具体的实施方案，主要内容有：列入竞争上岗机制的范围和各部门、分店人员编制，各层次管理人员职位数，定员表和岗位竞争要求，确定了以平时表现与定期考核相结合，理论和实际操作相结合的考核制，来实施末位淘汰和制订营业员等级并享受不同的岗位工资。与此同时，熊林根同志运用《简讯》和部门学习、员工座谈等渠道，层层宣传发动，深入细致地做好思想政治工作，使全体员工了解改革、支持改革、参与改革。经考核后职工成绩公开张榜，同时公司各重要岗位按照公开、平等、竞争、择优的原则，采取自上而下的每级聘任、选配人员竞争上岗；总经理选聘付总经理、部门经理、分店负责人，部门经理分店负责人选聘员工；各部门、分店未被聘任上岗的职工结合考核成绩位列末者，公司将采取留者一年，待第二年再竞聘上岗，未竞聘成功的，公司将与其解除劳动合同。由于采取了具有操作性的人事制度改革，全体职工均踊跃参加到竞争中去，一个比学习、比工作、比贡献，人人争上游的风气蔚然成风。

　　南昌亨得利由于实行劳动和资本相结合，收入与销售相结合的百元销售提奖，职工的精神面貌发生了很大的变化，关心企业经营的人多了，混饭吃的人少了；主动推迟下班的人多了，斤斤计较工作时间的人少了；热情接待顾客的人多了，冷淡顾客的人少了；团结协作的人多了，事不关己到死不往来的人少了。企业的自主权大了，经营更灵活了。改制后，熊林根同志积极开展资本运作，拓展市场，先后在中山路和北京西路购买了两个店面，开设了黄金珠宝分行和京西钟表眼镜商店；仅此每年就可为公司创造近2000万元的收入，使职工的股本金得到增值和获得了可喜的回报，每股净资产翻了两番。

　　四、管理创新，调动员工奉献热情

　　熊林根同志深知：企业深化改革的成果要靠加强管理来巩固，而科学的管理又是企业获得经济效益的必要条件。为此，在企业管理上博采众长，把管人和管事融为一体形成了自己独有的管理风格，突出了情感激励、道德教育、法规约束这三个方面，即坚持以真挚的情感激励人、以通俗的道理教育人，以严格的制度约束人。这样不仅强化全体员工的意识，也为公司带来了可观的效益。

　　（1）动之以情，从多方面激励职工的主人翁精神。十几年来，熊林根同志坚持把思想工作同解决员工实际问题结合起来，努力为员工排忧解难，关心员工的喜怒哀乐，以体贴入微的“情感投资”，大大激发了职工的主人翁精神。1990年，亨得利筹资解决了部分职工住房问题，每年根据销售利润增长，逐步提高职工收入。熊林根还制定了公司的“三走访”制度，即职工患病住院必走访，婚丧事必走访，职工家庭不和睦必走访，逢年过节公司党政工领导亲自走访慰问离休老干部、病残职工和生活困难职工。他还积极要求和承担社会责任，捐助社会公益事业和慈善事业。去年为扩建八一起义纪念馆，他带头捐款，把全国劳模获得的1万元奖金捐给希望工程，同时还发动企业和个人为孤儿院、九江地震灾区捐款，为患有癌症的困难职工捐款献爱心，并帮助2位困难职工子女上高中、大学，连续十年与南昌SOS儿童村家庭结对，定期对公司职工进行全面体检，充分体现了熊林根同志关心职工爱护职工以人为本的管理理念。

　　（2）晓之以理，以理服人，最大限度地激发员工敬业爱岗精神。为了建设一支高素质员工队伍，几年来，熊林根同志坚持多管齐下，重在教育，使名店意识深入人心，使企业形成了“企业有名气、队伍有士气、员工有志气”的环境氛围，而他本人事事身先士卒、处处显示人格力量，在职工心目中树起了一杆标尺、一个楷模。

　　（3）以法治店，健全规章，用严格的规章制度和铁的纪律来规范员工的行为。

　　（4）南昌亨得利为了建设一支高素质的员工队伍，一是开展忧患意识之理教育，公司不失时机地利用义务监督员来信和其他企业成败得失经验，组织全体干部职工学习和讨论。通过学习讨论“谁动了我的奶酪”、“我亲手卖了女儿红”，全体干部职工都清醒地意识到：如果企业发展顺利之时囿于现状，踟蹰不前，只视眼前利益为终身享乐，企业将被无情的市场淘汰出局；增加了员工的危机忧患意识，未雨绸缪，防患于未然，提醒职工每时每刻都有危机和威胁，生于忧患死于安乐；二是开展敬业之理教育，熊林根利用一切机会向职工讲清企业的兴衰与职工切身利益息息相关的道理，要求每个职工都要树立“爱店如家”的责任感，“店兴我荣”自豪感，设立“增光栏”和“曝光栏”，表扬那些敬业爱岗默默奉献的好人好事，通报批评那些不忠于职守、斤斤计较的现象，增强了正面教育的效果；三是开展商誉之理教育，熊林根要求职工时刻维护公司信誉。经过几十年的培育和凝聚南昌亨得利已形成自己独特的企业精神价值观，把“质量和信誉是亨得利的生命”的办店宗旨，“生意与信誉同领、商品与人品共纯”的企业精神，并和文明服务用语一起，列入专题教育内容，要求职工用良好的商貌、商德、商誉为企业增辉。熊林根同志由于道理教育虚实结合，有声有色，因而造成了一支作风过硬、技术精湛、服务优良的员工队伍。

　　他为了保证制度得到贯彻执行，还建立监督机制，设立了举报箱，实行了经理值班制和每日的员工考核日志。每天都有值班经理巡视检查制度的落实，每周通报一次，每月兑现奖惩情况。这种严格的制度造就了一支作风过硬的员工队伍。“风帆，不挂上桅杆，是一块无用的布；只说而不付诸行动，是虚无缥缈的雾。”熊林根同志根据本企业的实际和特点，建立运用高效、协调、有序的管理体系和规范。南昌亨得利便是一个很好的佐证。

　　五、以信用为保证 打造企业诚信体系

　　“人而无信，不知其可也。”百年老店的经营，熊林根对诚信有着深刻体会：诚信，标志着一个企业的品质，关系到企业的生存与发展，南昌亨得利应把诚信视为企业生命，看作企业在激烈市场竞争中走向世界的一张王牌通行证。为此，熊林根同志始终坚持把顾客满意为标准的服务工作作为增加企业核心竞争力的首要工作，以不断进取的“诚”“信”服务带动企业整体发展。

　　他通过总结企业百年的经营管理，提炼出“生意与信誉同领、商品与人品共纯”的企业精神，沉淀和培育出富有独特魅力的南昌亨得利企业文化，即实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务、实实在在的经营。

　　（1）加强职工职业道德教育、专业技能和诚信服务的培训。（2）坚持以诚待人，诚信为本，互惠互利的原则，视社会信用为企业生命，树立守法履约企业的良好形象。（3）坚持优质服务，让消费者舒心。为让消费者在购买商品时，也购买到服务，公司开展了“五感”为主要内容的优质服务。（4）履行社会承诺，让消费者放心。在他的提议下在全市商业系统率先实行了“质量先行负责”制，设立“质量先行负责基金”，先行赔偿消费者的损失。熊林根同志还十分注重环保，公司配换下来的锂性电池，统一集中、统一销毁，避免破坏环境。（5）熊林根在公司经营活动中，严格执行有关消费者权益，产品质量、价格、计量等的相关法律、法规，自觉规范价格、计量行为，维护公平竞争的市场经济秩序。在对商品的价格管理中，严格按照价格法律、法规的规定执行，遵循公平、合法和诚实信用的原则，正确行使定价权，做到了合理定价，货真价实，公平交易。他要求每笔业务均开具税务裁剪发票，坚持诚信纳税，并把诚信纳税当作是衡量企业信誉的重要尺度，是遵守市场竞争规则维护商业道德的具体体现，诚信纳税实质上是企业实力，企业品牌的象征。另外，公司在各种促销活动中，坚持实事求是地宣传，无任何虚假打折、虚假宣传、误导消费者的现象。

　　六、用人格的力量凝聚企业的合力

　　在市场经济同样的外部环境里，南昌亨得利能获得巨大的成功，经济效益连年翻番，其奥秘就在于这里有一个政治强、业务精、会管理的领导班子。特别是熊林根总经理更是南昌亨得利人心目中的一杆标尺、一个榜样、一个楷模。熊林根同志深知：企业的凝聚力固然来自企业的经济实力、经营效益和企业的社会知名度，更来自员工的向心力，而员工向心力，则取决于企业领导的榜样示范作用。熊林根同志在南昌亨得利工作了四十余年，为亨得利的事业倾注了一生的心血和汗水，企业的荣辱兴衰与其息息相关，对企业怀有深厚的感情。为此，他在严格管理企业的同时，坚持用人格的力量来管理企业，以人格力量来影响职工，处处严于律己、以身作则，要求职工做到的，自己首先做好；要求职工不做的，自己带头不做：

　　一是带头廉洁经商。由于企业发展的需要，几年来，亨得利基建、装修从没有中断过，每一次都是通过领导班子集体讨论，确定标的，公开招标。一些施工单位为争取工程，总是请客送礼、送钱、送物，熊林根带头抵制。熊林根不但在业务交往中拒收不义之财，而且表彰会发的奖品、奖金以及伙食补贴都要上交。在他的带动下，班子成员及工作人员无论参加什么会议得了礼品的都自觉交公。领导的身体力行、言传身教，起了很好的榜样作用，公司各部、组业务宣传费、代销商品费，广告回扣费都没有私留私分，而是由公司集中用于购销活动或奖励职工，此举极大地调动了职工群众的积极性。

　　二是带头勤俭办事。企业要增收，不可忽视节支这着棋，亨得利公司的领导多年来坚持和发扬了勤俭节约，艰苦创业的优良传统，熊林根坚持一不坐飞机、二不吃宴请、三不住高档宾馆，即便是业务单位购买二等舱船票，他却悄悄拿到售票处换了三等舱船票，余款交公司。正如企业员工经常说的那样：“企业的效益一半是发展业务赚来的，一半是勤俭节约省下来的”。

　　三是带头严格执纪。“打铁还须自身硬”，在亨得利公司，各项规章制度之所以能够贯彻执行，持之以恒，关键的原因，就是公司领导熊林根同志的模范带头作用做得好。在亨得利，经营纪律是很严格的，而且制度面前人人平等。有一次，一位朋友找熊林根买黄金饰品要求优惠。公司曾作出过规定：黄金饰品是微利，任何人不得优惠。当时熊林根不在，那人和部门经理左磨右讲，奈不过人情，部门经理优惠卖给了那人。熊林根回来知道后，批评了当事人并要他自己掏钱补足了差价，此后这项制度便长期坚持下来了。

　　“物竞天择、适者生存”，老字号不能靠吃老本生存，曾经拥有的美誉并不意味着永远都会受到消费者的青睐，只有适应时代的发展和市场的需求，不断创新，满足消费者不断变化的消费品位，才能受到大家的欢迎，才能使企业保持旺盛的生命力和有效的竞争力。熊林根同志率领南昌亨得利二次创业的发展历程，就是不断适应时代的变化、不断创新的历程；没有熊林根同志带领全店职工的艰苦创业、不断开拓创新，就没有南昌亨得利的今天。