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第四章 上任伊始的改革
“效率是一切。在竞争中，效率是不可或缺的要素。效率会让公司的员工们保持活力。效率使你入迷，讲效率是一种极有意义的、值得我们学习的美国作风。”
——杰克·韦尔奇
光辉背后的影子
年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的首席执行官，然而韦尔奇只是这家公司有92年的历史的第八位首席执行官。
琼斯知道韦尔奇面临了极大的挑战，因此他特意给韦尔奇留下了一些指示：“华尔街的人士都把我们当成电机时代中的神奇小子，但是他们迫切地希望我们能进得了电子世纪的大门。
我们一定要成为这场微电子革命的一个大赢家，而非牺牲品。你必须致力推展我们的科技复兴运动。”
当韦尔奇接下通用电气总裁的职位时并没有什么重大的计划；层管他急性子地做事，韦尔奇发现这份工作在某种程度上有着相当的挑战性。
“当你在经营一个机构时，刚开始都会惧怕，生怕自己会毁了它。”韦尔奇说。
这段日子里，韦尔奇每天埋头签发公文；处理堆满了整个桌面的资料；会议不断，回家时赫然发现自己根本就不想做这些烦人的事……而且，当他回想到塑料业还是一个新兴行业时，通用电气被视为一个暴发户，其中的成就被认为是昙花一现，每天回到家后就会觉得自己如同刚从战场下来，全身疲惫。“其实，这种感觉还真的很不错，也是我们一直想要营造——
或再营造——出来的氛围，让它在我们公司的每一个企业组织中都存在着。”
深入了解通用电气的运作，韦尔奇对公司存在的隐患大为震惊——公司在琼斯之后俨然就是一个烂摊子了，韦尔奇戏称是“我一上任就接过一个烫手的山芋了！”
当时通用电气公司包括350家企业，40万员工，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等等。内部机构重叠十分严重，累积了大量的不良债务，患上了典型的“大企业病”。
尤其严重的是通用电气公司内部等级叠多从最底层的员工到首席执行官之间有高达29个层次。官僚主义十分严重，下层意见难以反馈到决策层，而领导者的决策从上向下传，也都走了样，变了味——以这样的团队，绝对难以长久地立足的。
“要进行一番革新！”韦尔奇上任伊始，就在第一次决策层会议中表了态。他是一个锐意改革者。童年在“坑洞”的格斗场指挥那支年纪很小的孩子组成的棒球队，一举打败几个街区大男孩子的队伍，这给他幼小的心灵就贴上了改革带来一切活力与创造力的理念了。
他最首先要做的就是“精兵简政”。
通用电气，一幅让他任意挥写的巨画，他在画上描了一条大道，他也在大道上以雷厉风行的速度去领导身后四十万的员工！他有极大的热情！
他用热情去感染通用电气的每一个人！
即使如果他偶有脚步缓慢下来的时候，也不会持续太久，更无法把他的热情浇灭。
“我热爱这份工作。如果你喜欢商业，那么你就会喜欢成天和那些富有智慧热情而又活力四射的人一起工作——我喜欢这个由我挑选来的团队。很自然的，就长远来看，他们都是我的朋友。每一个星期我们都达成了一些重要的事情而没有丝毫破绽，而其他的团队也在分头进行统一的工作。我喜欢这个充满欢乐的过程。”
付诸行动
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韦尔奇每天在高速踏步机上走3英里的路，就展开他一天的生活。清晨7点钟左右，就有小车来接他到办公室去上班。
他几乎把一切时间都贡献给通用电气，有时会足不出户地呆在公司里办公开会；有时则乘坐专用直升机往来于通用电气位于洛克菲勒中心的纽约办公室，和科登威尔的训练中心之间。
每个星期他都会以电话联络各个相关企业的领导人，向他们问安，“你近来如何？”他们深知对方喜爱如此，经常连结在一起。“我们是一个价值6000亿美元的公司。”这样的形容听起来或许有点愚蠢，但这却让许多人驻足流连。他一年至少要去一趟欧洲，去探视通用电气在欧洲的分公司或其他相关企业，从巴黎的布里斯托尔旅馆的运作情况到欧洲各地区经理人员的表现，韦尔奇都要逐一检视。除此之外，他常常到亚洲停留几个星期，以期考查通用电气在远东的运作情形。
韦尔奇在开会的时候喜欢用力咀嚼着新鲜的水果和蔬莱，他经常一边拿着草莓或萝卜条在空中比划，一边絮叨着其中问题核心的要点。他会随手在餐巾纸上潦草地作笔记，也会在成堆的档案资料夹中，翻找着他所需要的报告来说明他的论点。
韦尔奇的耐性有限。他曾经要求采购人员去做一些工作，几个星期以后，他逐一去验收成果。他十分失望。除了一些数量的分析，以及和其他部门合作的半成品之外，采购人员提不出任何的具体成果。韦尔奇非常愤怒，他立即停止了那场会议，并且将其延迟4个小时后再召开。第二次会议所要讨论的议题还是这个进度报告。然而这一次他得到了自己想要的结果，因为他发现，这些员工在短短4个小时内所完成的工作居然比过去几个星期还要多。
1981年韦尔奇正式接管公司以来，第一件事便是逐一核阅多达500人以上的行政经理人员名单。已经退休的前通用电气家电部门的总裁兼首席执行官理查·史东斯菲尔（Richard Stonsfier）就曾经说道，韦尔奇“赞成为所有的高阶主管加薪——人数多达140人——然而却是他自己主控有限持股计划的实行。
”
韦尔奇为那些研究许诺行为的理论学家们带来不少麻烦。对于他的高级主管，韦尔奇会生硬地说，“如果我付给你们50万美元的薪水，我就会要求兑换成同等的许诺保证。”在行为许诺方面的研究显示，人们通常会对公开的、无法改变的，以及有意志的行动作出保证。韦尔奇能够从这些人身上获得他所要的许诺和保证，因为他不断地在提醒他们，“你呆在这里把这些事看成不可以忍受的活。你可以到别的地方去。”如果愿意留下来，那么就必须倚靠自己的意志力来行事。
韦尔奇大量裁员和提高员工工作速度一直是外界观注的焦点，由此被称为“中子弹杰克”但是韦尔奇怎么也无法明白，他会被称为是一个强悍的老板。他说：“那些曾经与我合作过的人，虽然不是一开始便如此，却都会非常努力的工作，而且乐在其中，而且到最后，他们从成就中所获得的自我尊重会大大超过他们的想象。”
他也为自己的严肃辩解，“人们总是过分地指责我太严肃了。从一开始，‘严肃’二字就被重重盖印在我的额头上，虽然在某种程度上这种情形是可以理解的，但我已经不再为这种事烦恼，因为人们总是喜欢背后嚼舌根，非难别人。”
韦尔奇本人学化学工程出身，但在管理上，他将一年该做的大事安排得极有条理：
每年1月初，和全公司500位高层主管到佛罗里达州去开全年营业计划决策会议。
3月的时候，和公司最高层的30位主管，在通用电气训练中心开主管会议，主要目的是检验年初所订计划的进度并换意见。
每年的4月和5月，韦尔奇会到通用电气各主要分公司和部门与公司3000位经理人见面。利用手上完整的资料，亲自评估各个经理人的表现。同时，将员工意见调查表寄出，以便进一步了解员工的需求。
6月召开年中最高层主管会议，地点在哈德逊河畔的训练中心。
6～7月，和通用电气部门主管在总部商讨3年内计划。
9月召开第三季最高层主管会议。
10月，与公司前140位主管，在训练中心商定第二年年初佛州会议该注意的事项。
10～11月，最高层主管预算和人力资源评估会议。
12月，第四季最高层主管会议。
如果韦尔奇不是一个有组织、有条理的人，不可能在这么紧凑的会议中，得到预期的效果。如果得不到预期的效果，这些会议只会劳民伤财，浪费公司资源。
韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起非正式沟通的企业文化。通用电气公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。
曾经有一个在韦尔奇手下的经理人，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时，有什么感想？韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。
韦尔奇常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营通用电气，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。
裁员重组
1981年，通用电气公司里有350个策略性的事业单位。机构繁多，官僚主义严重；并且员工人员多达40万人，人浮于事比较多。他认识到通用电气面临的困难，锐意于改革。短短几个月内，他便开始发动所谓通用电气的“硬件”革命，这是一种跨国企业的形体。规模与焦点的重新整合。韦尔奇把15个核心事业单位当成瞄准的目标，将它们裁减为14个负责从灯泡、喷射引擎、金融服务、电视网到人行道的公共厕所等50项不同的产品与服务。
在70年代和80年代初期，正当日本公司大举竞争的旌旗冲击着美国企业之时，通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销战略，谨守在最具竞争力的位置与科技领域，至于消费性电器商品则不再坚持。韦尔奇声称：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上浪掷金钱。”
因此，韦尔奇开始思考代表制造、科技与服务的三个核心，全力以赴把资本投设在这三个领域。拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司来说，投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否占得数一数二的地位？其中有348个事业单位与产品生产线无法达到此项标准，于是，通用电气关掉一些，舍弃一些，而卖掉它们为公司带来了近100亿美元的收入。与此同时，通用电气拿出18亿投资在留下来的那些事业单位，并把它们的规模扩展了，也因此获得了17亿美元的盈收。
那些在调整后被留下来的事业单位，其中有十四个成为世界级的企业。而所有的事业单位在九十年代成绩也相当的突出。在全球的市场占有率都是“数一数二”的。
当时通用电气的电视机事业在全世界的排名大概是为十五六位，这个领域几乎全都是由日本产业所独占。因此通用电气决定将这个亏损的电视机事业，与汤姆森（Thomson）公司日益走下坡路的医疗器材事业进行交易。此时通用电气的医疗器材事业已经跃为全球第一，德国的西门子公司成为通用电气的最大竞争对手。如此一来，通用电气医疗器材的销售在欧洲跃升至第2位，直接与西门子公司抢占欧洲市场，打击竞争对手。而今，这项医疗器材事业已经成为通用电气一个获利极高的事业单位，并且也逐渐在扩展通用电气位于世界龙头的版图。
韦尔奇在谈到对许多具体事业的舍弃时说：“我所舍弃的事业单位，都不是因为它们连续两三年亏损；它们在通用电气公司悠久的历史中已经有30年～50年的下滑走势。此外，它们的员工也都变成了不健全体制中的受害者。”
对于通用电气存在过多的冗杂人员的问题，韦尔奇在公司内投下了一颗人事炸弹，裁减与解雇了许多员工，但同时却又有让公司屹立不摇，因而被冠以“中子弹杰克”称号。其意思便是建筑物依存，而里面的人全部死光。
当被解雇的员工离开了公司时，通用电气采取了一种软着陆的政策。他们或许会因为没有良好表现被迫离开公事而感到生气愤慨，但绝对不会有一个人会说自己遭受到人格的羞辱。
韦尔奇相信重组与某些阶层的减少结果便是拯救一个规模日渐萎缩的公司。通用电气的规模裁减事实上是让公司有一个适当的规模，而勇敢的杰克·韦尔奇愿意为这“关闭一个企业或分公司，是身为一位经理人最棘手的一件工作；出力不讨好不说，也无人愿意去碰触。在不得已的情况下，这种不幸却又是理所当然的。”
韦尔奇接着说道：“我们已经有100%的同情心了。”
韦尔奇果断、坚毅地面对通用电气面临的难题，他设了严格的标准，懂得如何去苛求，并且能够让通用电气公司成为全美最有竞争力的企业。然而，他却不希望处身于通用电气的人以为自己是为强悍而强悍，刻意地表现出如此勇敢与残酷的行为。
举例说，1981年，韦尔奇宣布将不会在美国设立其他的核能工厂时，员工们都感到相当沮丧和生气，并且写信陈情。这群最杰出的核能的专家和员工献身于核事业已经30年了，但这都将要结束了。这并不是因为通用电气的策略本身有什么不妥之处，他们只是不喜欢发生在自己处境中的改变。他们不喜欢面对现实，韦尔奇也有同感。他解释说，这的确是一项艰难的改变，只不过我们也必须向全球性的反核声浪妥协。
在80年代通用电气所进行的结构重组并非没有引发任何的反弹与冲突——无论是在团体或个人方面。因为拥有强韧而平衡的绳索，所以才可以将那些影响力以软着陆的方式降至最低，而且也因为通用电气在初期时曾经做过一些艰苦的决定，才能使今天的通用电气可以表现得比过去更坚强。
1981年通用电气全球的员工约有44万人。但几年以后，员工的人数却逐渐减少。
1988年，韦尔奇在一次对股东的演讲中指出：“这个管理体系的设计与规划，最适合用于一个拥有30万名员工左右的公司。”
1991年，在股东会议中，韦尔奇说道：“我的工作所拥有的特权之一，便是每年可以坐上这个位置一回。并且报告公司里29.8万名员工全年努力的成果。”
1992年：在北卡罗莱纳州一场对企业领导者的演讲中，韦尔奇说：“要期望通用电气的28.
4万名员工在没有他们的领导阶层的支持、训练与鼓励情况下有所表现，从每一个层次上来看，着实是一件很不合理的事。”
1993年以后，通用电气的员工稳定在24-26万人之间。
削减官僚
1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）所发表的“创意解构”（creative destruction）策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般的向四方散射：像一个车轮子。
整个80年代中，通用电气都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人事尤其是那些检查员和吃闲饭的人。当通用电气在如此进行时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定——并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。
然而，唯一令韦尔奇有所犹豫的原因是，这些经理员工都是些好人，而他也喜欢他们，致使韦尔奇无法当机立断地将他们撤职。
为更快速、更有生产力与竞争力，就必须设法除去牵制通用电气员工精力、才能与自信的桎梏，因为这些人至今仍然是全世界最具生产力与创新力的一群人。
单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中通用电气公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人、团队或事业单位的解放所产生的。
没有官僚作风式的喧扰与争斗，员工变得更善于表达与倾听；尽管人数减少了，但他们却更加认识了解彼此。
裁员以后几乎有半数的通用电气员工在抱怨，现在的工作量是成倍地增加。
尽管在裁减这些层级的时候，韦尔奇也试着让组织中的员工们了解，他们已经不能再像过去那样的行事。他们必须设定先后顺序，那些较不重要的工作必须暂且搁置不管，并且要以较少的人力来完成相同的工作，达成公司的目标；也正是成就一个更快速、更集中、更具意图性的公司。
韦尔奇建立了牢不可破的中央管理巩固阶层，这种巩固阶层可以强化企业的每个部位：“没有任何一个管理阶层拥有巩固的独占权，因此，将中央管理阶层与巩固阶层硬是画上等号是一种不当的作法——同时也是不正确的。”
但是有些经理人员隐而未现的问题亦是韦尔奇所不知道的。
定好三个工作重心
韦尔奇勾勒出了三个策略性的工作重心，每个重心都是一个行业的焦点。第一个属于核心制造业，如照明设备与推进器。第二个是科技集中事业；而第三个属于服务业。对于重心之外的事业单位，不是整修、关掉、就是卖掉。每一个重心中的运作都必须在该领域中成为数一数二的佼佼者，否则就被淘汰。
韦尔奇在一次重要的经理人会议上对通用电气的员工们描绘了这三个工作重心，他说：“如果你们愿意，我将引领大家离开凡俗的制造业，朝向科技与服务业迈进。所以，我为服务、科技与制造各自定了一个重心，然后，我所要说的是——这是非常具有争议性的——那些处在重心之外的产业，我们将必须去修复、关闭或卖掉它们。1981-1982年，我的作法并没有得到员工们的支持，然而在90年代里，大家每天似乎都在这么做。但在当时，这种作法的确遇到许多阻力，特别是在一家如此庞大的公司里。”
“然而，随之而来的却是许多严酷苛刻的非难。中子弹杰克这个家伙究竟在做什么？虽然有些事情的进展会脱离常轨，但是到头来，这仍是一条可行的路径，去理清什么是我们该做与不该做的事。而且如果你置身在这个重心之外，人们就会说，‘我怎么了？在精神病医院里吗？我既然是通用电气的员工，又怎么成为局外人？’所有相关的讨论也爆发出来。对我而言，那是一种远见，一条我们必经的道路，让我们回归不偏不倚，让我们重新面对现实。
在当时的美国是不会轻易尝试的。”
“我发现这三个重心——制造、高科技与服务——是一种容易解读我们公司内外部复杂性的方法。不仅如此，它也有助于发展合适的资源分配，并且维持长期性的目标。在这些重心当中的15项产业，代表着通用电气在1990年即将领先群雄的15个机会”。
这些最早的事业群为通用电气带来了90%的盈利，详细见下表：
工作重心具 体 事 业
制造业建筑设备、照明装置、主要的器械设备、内燃机、运输工具、涡轮机高科技产业航空器、飞行器引擎、工业电子产品、塑胶与工程材料、医疗器材[JP]
服务业建筑、工程与金融事业、信息事业、核能事
至于通用电气贸易公司（通用电气Trading Company）、莱德石油公司（Ladd Petroleum）与半导体事业部门（Semiconductor Business Division）这三个在重心之外的事业群虽然永远无法晋升至世界的数一数二的地位，但是它们也被认为与重心的那些事业单位一样成功。
那些被摒弃在“重心之外”的事业单位分别是：家庭用品、中央空调、电视机、音响、汽车、动力传输机、以及广播电台。
当时在通用电气所有的事业单位中，只有个别单位处于该领域中数一数二的地位，其中以照明设备，动力系统和内燃机最为出色。而且只有塑料制品、燃气涡轮机与飞行器引擎具有国际性的成绩，而这当中也仅有燃气涡轮机是处于全球的领导地位。
这也正是韦尔奇的目标，企图努力地取得市场的领导权，获取全行业平均值以上的投资报酬，并且以杠杆收益的原理将通用电气推向最高的可能层次。
通用电气仅是成为国内市场中的领导者还不够，需要走向国际化。进入80年代时，通用电气的目光全都集中在一个强有力的竞争对手——日本企业上面了。跨进90年代的门槛以后，逐渐复生兴盛、信心十足的欧洲国家，也成为美国企业的竞争对手了，它们吸引着一些胆大而野心勃勃的企业家，渐渐地聚拢在一起。这种情况是通用电气在70年代与80年代初期所未曾见过的。
根据杜克动力（Duke Power）的排名，通用电气的燃气涡轮机依然名列榜首，但如果是在10年前票选，通用电气一定会与西屋（Westing house）之间有一场激烈的竞争。1989年为了赢得胜利，仍必须与艾西/布朗·包佛瑞公司（Asea/Brown Boveri，是一家瑞典与瑞士共同合作的企业）、德国西门子公司（Siemens），以及西屋/三菱（Mitsubishi）的跨国联合公司进行一场激烈的较量。
有些观察家们批评韦尔奇之所以将通用电气限制在数一数二的顶尖事业中，是因为他不喜欢竞争的缘故。
韦尔奇解释说：“有些人说我害怕竞争，但我认为，身为一位商业人士最重要的工作，便是尽量远避相互之间的争斗，选择一个可以让你达成目标的适当地位。而其中最基本的目标是摆脱虚弱的积弊，去寻找一处无人能伤害你的避难所，因为一味打斗不会有什么好处。如果你进入这一角色，那么你唯一的工作便是赢得胜利，如果发现自己赢不了，那就得赶快为寻找一条撤退的出路。”
“考验”员工
1988年，一个顾问咨询小组奉命去设计这样的一个流程，而通用电气第一阶段的考验也在1989年3月开展。这项考验的主要想法是从通用电气的各个阶层中选取40-100名员工，共同召开一次非正式的会议。会议的主持人（老板）以检视企业与设定议题的方式来进行开场，然后便先行离去。接着，所有的与会员工被分成若干个小组，在每组的援助者支持下，分别研究解决方法。到最后，主持人再回到会场中，听取他们所商讨出来的策略。主持人只有3个选择：马上接受那个想法；立即驳斥；或是要求提供更多的信息资料。如果主持人要求提出更多的资料，他便会再下令组织一个小组，并且在限定的时间下要他们做出决定。
刚开始的时候，通用电气的员工们都唯诺不敢言，而一些经理人员则显得非常不情愿让这些员工来解决问题。然而，这种作法还是成功了。考验的过程像飞轮般的造成风行。事实上，而且扩散至整个公司的每一个角落。
在这些考验的会议中，员工们常常把对工作中的不满及所有问题全都逐一搬上台面，公开展开讨论好几次，这些问题甚至在当场就获得解决。此外，这些会议也展露出一种信念，那便是愈接近该项工作的人，对问题的了解也愈透彻，他们也愈能提出有效的改革方案。
通过考验的过程，可以轻易地将各个层级与部门的人员——包括经理、秘书、工程师、生产线员工、有时还有客户和供应商——全都聚集在一个房间里，共同钻研一个问题，然后在无视于他们资源多少的情况下，极快而有效地作出最佳决定。
考验有四个主要的目标：建立信任感，授权给员工，除去不必要的工作，为通用电气创造一个无组织界线的新典范。
将疲软的表现与不具生产力的工作实务连结在一起。将同事集结在考验的过程中。检视那些效率不高的流程与实务。功能性团体达成一致的改革建议。将这些建议上呈予会议主持人（老板），让他决定是否要接受、驳回、还是要求进行更进一步的研究。
当主持人、老板同意实行一项提案后，每一个提案都需要有一名负责人；不管他的资历深浅、职等高低，他必须是这个会议室中的一名合适人选，其主要工作便是去设法完成这项提案。此外，每一个提案也需要有一位路障清除者。他必须是一位能够清除所有阻碍的高级人员。这位路障清除者要将他（或她）的电话、网址、以及其他可以随时直接联系到他（或她）的方法。如果在工作场域中出现了什么障碍的话，这名主管就必须想办法将它清除完毕。
这项考验有着属于自己的语言。所谓的“低悬在树上苹果”指得就是那些很容易解决的问题，而“咯咯作响的机器”所代表的是那些很容易就可以被辩视出来的问题，因为它们总是会发出一些吵杂声。至于“蟒蛇”则是在意指那些存在于官僚体制中隐而未现，盘根错节的问题。“蟒蛇”往往可以引发一场巨斗。
有些时候，身为一位考验会议中的经理人员，常常会觉得自己非常孤陋寡闻。例如，“为什么我以前从来就没听过这样的事？”而当中有些人会有这样的认知与理解，“天哪！如果我处身在尴尬的困境中，如果我采纳了其他人的想法，而非源于自己的想法，那么整个局面看来便好像我完全不晓得自己在干什么似的。”必须设法克服这种心态，并且从中受到相当大的鼓舞。
在第一次的训练会议中，一位中年的员工很肯定的表示通用电气正走对了路：“25年来，”这位员工说，“通用电气付予的酬劳不仅是我的双手所做的工作，同时也包括我脑中的思维与想法。”
灌输自信
韦尔奇认为自己所做的最重要的事就是“灌输自信”并使之扩散到整个组织。
在经过重组裁员、削减官僚、考验员工等剧烈变革之后，韦尔奇意识到他的员工已经意志消沉。韦尔奇创立了一种听证会制度，让员工与经理在一起开会，一起讨论问题，发挥员工的积极性。对其中有新意的东西马上给予奖励。通过听证会这样的运动，韦尔奇努力把自信灌输到通用电气管理人员和员工的精神中。自信已经成为韦尔奇整个任期中一以贯之的主题，他的许多行动也增加了向组织中灌输自信的好处。例如，6σ计划使通用电气员工对自己的产品和服务更加自信。E化举措增加了组织的速度和自信，工人越发不用担心一个“。com”暴发户会抢走通用电气的销售额或市场份额。
韦尔奇重视自信，他帮助把荣誉感和主人翁意识注入了通用电气的机体中。在韦尔奇之前，很少有员工会认为自信的重要性。因为没有人去问员工正在想什么，在韦尔奇之前，自信是通用电气的稀缺产品。韦尔奇解雇了公司的战略计划人员，把权利交回给业务领导人，从而把他的“信任票”投给了具体做事的人。后来韦尔奇又发出了另一个重要信号：我们不仅想听你的意见，还想提高整个通用电气的参与程度，我们需要你来把这种想法变成现实。
他通过无边界的行动和对通用电气价值观念的关注，他更多地强调了个体，并在整个公司中注入了更多的自信。他感到只有一个充满自信的公司才能干出非凡的业绩。韦尔奇认为真正的自信是非常罕见的，但这绝不会让他停下来，为了把这种自信深植入通用电气的精神中，他仍然是不如疲倦地工作着。
韦尔奇在担任首席执行官以后，把整个第一年用于改造通用电气的业务组合。他知道除非工人是为一个有竞争力并即将获胜的公司工作，否则他们绝不会有自信。通用电气在20世纪90年代成为全球企业崇拜的对象，硬件阶段的发展是其中重要的一步，它为这个世界企业巨人奠定的基础。正是在这一阶段，韦尔奇建立了可以在全球展开竞争的强有力的、相对独立的业务部门，这是建立自信的第一步。
第二步：让员工知道你很欣赏他。韦尔奇一直在表明一个重要的信息：事情已经发生了变化。
通用电气却乐意听取每个员工的意见。由于有了听证会，车间里的某个工人也可以提出他的想法，这可能会改变一个生产过程或者帮助公司赢得一个新合同。利用了集体的智慧。
建立自信第三步：抛开等级制度作决策。韦尔奇许多思想所带来的后果是授权于人们，把权利交到那些最接近工作的人的手中。在韦尔奇以前，通用电气内部充斥着层次、审批和红头文件。在经过组织简化以后，干工作的人可以控制“自己的命运”，而韦尔奇也总是希望那些有足够自信的人做出自己的决策。
最后一步：通过学习来建立自信。韦尔奇的学习型文化确保了新思想、最好的实践和创举都能有一个稳定的来源。通过把通用电气的各部分看作是数以百计的“经营实验室”，他正在造就一个培养好思想和追求最好实践的环境。高参与性的企业文化提高了公司的智慧，进而极大地提高整个公司的自信。
寻找最佳实践的工厂
通用电气从爱迪生时代开始一直就是许多妙点子产生的。那么，通用电气何苦还要从别的地方去寻找更好的方法呢？通用电气人曾经相信，任何不是肇始于通用电气本身的产品或处理过程，都不会具有太高的价值。然而，一旦通用电气开始检视它所做的每一件事时，就会清楚地发现，其实，不管是个人或单一的公司，都不可能将所有的好点子一网打尽。因此，一场遍及全世界，寻索“最佳实践的行动展开了。
在路易斯市，通用电气的洗衣机需要一种新的变速器——在传统上，这个部分的机件都是来自一个外部的供应商提供材料，再由通用电气自己设计制造。可是这一回，一改让工程部的工作小组手忙脚乱地开始设计新的变速器的工作方式，通用电气找到了4个专心经营于此项机件的合格供应商，要求他们提出最新且最佳的设计样本；他们照做了。他们设计一个比通用电气自己设计的还要好的变速器，不但节省时间，而且成本也都节省了许多。如果通用电气仍然固着于传统的方法，自己来研发设计与制造，如此出乎意料的结果，不但没有办法获得，同时也意味着固地自封将自己与外界阻隔。
韦尔奇本人从沃尔玛（Wal-Mart）公司找到了许多灵感，部分“最佳实践”范例就来自该公司。沃尔玛公司很显然地将客户与公司里的每一位员工之间做了很好的连结，而且每一天都坚持不松懈。他们最不能忍受的便是无法满足客户的需求，比如他们在明尼亚波里斯的毛毯卖完了，他们就会从其他的地方调货过来，（自然，要有发达的电脑系统）满足明尼亚波里斯市场的需求。再如，他们所生产的抗冻剂在芝加哥的销售较差，而在卡拉曼兹的销售较好，他们也会赶紧去处理调货的问题。就是这种永不满足的欲望深得客户的喜爱。此外，他们也以紧缩个人报酬的方式来从事这件工作，虽然牺牲了自身的利益，然而，创造的财富与利润却极为可观。
韦尔奇阐述“最佳实践”的思想时，他所指的一定是最好的那一个：“唯一可以列入考虑的只有那些属于A级的想法，没有次优级的选项。这表示我们必须将组织里的每一位成员都包含进来，如果你做对了，那么这些最好的点子就会将你提升至最高的地位。”
通用电气不愿被称为全球管理思维的源头，但他们是全世界对想法和理念饥渴的追求者——
不管它们的根源是来自何处——也都大胆地去采纳应用它们。
——杰克·韦尔奇
光辉背后的影子
年仅45岁的韦尔奇成为通用电气公司历史上最年轻的首席执行官，然而韦尔奇只是这家公司有92年的历史的第八位首席执行官。
琼斯知道韦尔奇面临了极大的挑战，因此他特意给韦尔奇留下了一些指示：“华尔街的人士都把我们当成电机时代中的神奇小子，但是他们迫切地希望我们能进得了电子世纪的大门。
我们一定要成为这场微电子革命的一个大赢家，而非牺牲品。你必须致力推展我们的科技复兴运动。”
当韦尔奇接下通用电气总裁的职位时并没有什么重大的计划；层管他急性子地做事，韦尔奇发现这份工作在某种程度上有着相当的挑战性。
“当你在经营一个机构时，刚开始都会惧怕，生怕自己会毁了它。”韦尔奇说。
这段日子里，韦尔奇每天埋头签发公文；处理堆满了整个桌面的资料；会议不断，回家时赫然发现自己根本就不想做这些烦人的事……而且，当他回想到塑料业还是一个新兴行业时，通用电气被视为一个暴发户，其中的成就被认为是昙花一现，每天回到家后就会觉得自己如同刚从战场下来，全身疲惫。“其实，这种感觉还真的很不错，也是我们一直想要营造——
或再营造——出来的氛围，让它在我们公司的每一个企业组织中都存在着。”
深入了解通用电气的运作，韦尔奇对公司存在的隐患大为震惊——公司在琼斯之后俨然就是一个烂摊子了，韦尔奇戏称是“我一上任就接过一个烫手的山芋了！”
当时通用电气公司包括350家企业，40万员工，经营领域涉及电机、家电、医疗器械、照明、广播、信息服务、银行等等。内部机构重叠十分严重，累积了大量的不良债务，患上了典型的“大企业病”。
尤其严重的是通用电气公司内部等级叠多从最底层的员工到首席执行官之间有高达29个层次。官僚主义十分严重，下层意见难以反馈到决策层，而领导者的决策从上向下传，也都走了样，变了味——以这样的团队，绝对难以长久地立足的。
“要进行一番革新！”韦尔奇上任伊始，就在第一次决策层会议中表了态。他是一个锐意改革者。童年在“坑洞”的格斗场指挥那支年纪很小的孩子组成的棒球队，一举打败几个街区大男孩子的队伍，这给他幼小的心灵就贴上了改革带来一切活力与创造力的理念了。
他最首先要做的就是“精兵简政”。
通用电气，一幅让他任意挥写的巨画，他在画上描了一条大道，他也在大道上以雷厉风行的速度去领导身后四十万的员工！他有极大的热情！
他用热情去感染通用电气的每一个人！
即使如果他偶有脚步缓慢下来的时候，也不会持续太久，更无法把他的热情浇灭。
“我热爱这份工作。如果你喜欢商业，那么你就会喜欢成天和那些富有智慧热情而又活力四射的人一起工作——我喜欢这个由我挑选来的团队。很自然的，就长远来看，他们都是我的朋友。每一个星期我们都达成了一些重要的事情而没有丝毫破绽，而其他的团队也在分头进行统一的工作。我喜欢这个充满欢乐的过程。”
付诸行动
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韦尔奇每天在高速踏步机上走3英里的路，就展开他一天的生活。清晨7点钟左右，就有小车来接他到办公室去上班。
他几乎把一切时间都贡献给通用电气，有时会足不出户地呆在公司里办公开会；有时则乘坐专用直升机往来于通用电气位于洛克菲勒中心的纽约办公室，和科登威尔的训练中心之间。
每个星期他都会以电话联络各个相关企业的领导人，向他们问安，“你近来如何？”他们深知对方喜爱如此，经常连结在一起。“我们是一个价值6000亿美元的公司。”这样的形容听起来或许有点愚蠢，但这却让许多人驻足流连。他一年至少要去一趟欧洲，去探视通用电气在欧洲的分公司或其他相关企业，从巴黎的布里斯托尔旅馆的运作情况到欧洲各地区经理人员的表现，韦尔奇都要逐一检视。除此之外，他常常到亚洲停留几个星期，以期考查通用电气在远东的运作情形。
韦尔奇在开会的时候喜欢用力咀嚼着新鲜的水果和蔬莱，他经常一边拿着草莓或萝卜条在空中比划，一边絮叨着其中问题核心的要点。他会随手在餐巾纸上潦草地作笔记，也会在成堆的档案资料夹中，翻找着他所需要的报告来说明他的论点。
韦尔奇的耐性有限。他曾经要求采购人员去做一些工作，几个星期以后，他逐一去验收成果。他十分失望。除了一些数量的分析，以及和其他部门合作的半成品之外，采购人员提不出任何的具体成果。韦尔奇非常愤怒，他立即停止了那场会议，并且将其延迟4个小时后再召开。第二次会议所要讨论的议题还是这个进度报告。然而这一次他得到了自己想要的结果，因为他发现，这些员工在短短4个小时内所完成的工作居然比过去几个星期还要多。
1981年韦尔奇正式接管公司以来，第一件事便是逐一核阅多达500人以上的行政经理人员名单。已经退休的前通用电气家电部门的总裁兼首席执行官理查·史东斯菲尔（Richard Stonsfier）就曾经说道，韦尔奇“赞成为所有的高阶主管加薪——人数多达140人——然而却是他自己主控有限持股计划的实行。
”
韦尔奇为那些研究许诺行为的理论学家们带来不少麻烦。对于他的高级主管，韦尔奇会生硬地说，“如果我付给你们50万美元的薪水，我就会要求兑换成同等的许诺保证。”在行为许诺方面的研究显示，人们通常会对公开的、无法改变的，以及有意志的行动作出保证。韦尔奇能够从这些人身上获得他所要的许诺和保证，因为他不断地在提醒他们，“你呆在这里把这些事看成不可以忍受的活。你可以到别的地方去。”如果愿意留下来，那么就必须倚靠自己的意志力来行事。
韦尔奇大量裁员和提高员工工作速度一直是外界观注的焦点，由此被称为“中子弹杰克”但是韦尔奇怎么也无法明白，他会被称为是一个强悍的老板。他说：“那些曾经与我合作过的人，虽然不是一开始便如此，却都会非常努力的工作，而且乐在其中，而且到最后，他们从成就中所获得的自我尊重会大大超过他们的想象。”
他也为自己的严肃辩解，“人们总是过分地指责我太严肃了。从一开始，‘严肃’二字就被重重盖印在我的额头上，虽然在某种程度上这种情形是可以理解的，但我已经不再为这种事烦恼，因为人们总是喜欢背后嚼舌根，非难别人。”
韦尔奇本人学化学工程出身，但在管理上，他将一年该做的大事安排得极有条理：
每年1月初，和全公司500位高层主管到佛罗里达州去开全年营业计划决策会议。
3月的时候，和公司最高层的30位主管，在通用电气训练中心开主管会议，主要目的是检验年初所订计划的进度并换意见。
每年的4月和5月，韦尔奇会到通用电气各主要分公司和部门与公司3000位经理人见面。利用手上完整的资料，亲自评估各个经理人的表现。同时，将员工意见调查表寄出，以便进一步了解员工的需求。
6月召开年中最高层主管会议，地点在哈德逊河畔的训练中心。
6～7月，和通用电气部门主管在总部商讨3年内计划。
9月召开第三季最高层主管会议。
10月，与公司前140位主管，在训练中心商定第二年年初佛州会议该注意的事项。
10～11月，最高层主管预算和人力资源评估会议。
12月，第四季最高层主管会议。
如果韦尔奇不是一个有组织、有条理的人，不可能在这么紧凑的会议中，得到预期的效果。如果得不到预期的效果，这些会议只会劳民伤财，浪费公司资源。
韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起非正式沟通的企业文化。通用电气公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。
曾经有一个在韦尔奇手下的经理人，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时，有什么感想？韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。
韦尔奇常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营通用电气，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。
裁员重组
1981年，通用电气公司里有350个策略性的事业单位。机构繁多，官僚主义严重；并且员工人员多达40万人，人浮于事比较多。他认识到通用电气面临的困难，锐意于改革。短短几个月内，他便开始发动所谓通用电气的“硬件”革命，这是一种跨国企业的形体。规模与焦点的重新整合。韦尔奇把15个核心事业单位当成瞄准的目标，将它们裁减为14个负责从灯泡、喷射引擎、金融服务、电视网到人行道的公共厕所等50项不同的产品与服务。
在70年代和80年代初期，正当日本公司大举竞争的旌旗冲击着美国企业之时，通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销战略，谨守在最具竞争力的位置与科技领域，至于消费性电器商品则不再坚持。韦尔奇声称：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上浪掷金钱。”
因此，韦尔奇开始思考代表制造、科技与服务的三个核心，全力以赴把资本投设在这三个领域。拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司来说，投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否占得数一数二的地位？其中有348个事业单位与产品生产线无法达到此项标准，于是，通用电气关掉一些，舍弃一些，而卖掉它们为公司带来了近100亿美元的收入。与此同时，通用电气拿出18亿投资在留下来的那些事业单位，并把它们的规模扩展了，也因此获得了17亿美元的盈收。
那些在调整后被留下来的事业单位，其中有十四个成为世界级的企业。而所有的事业单位在九十年代成绩也相当的突出。在全球的市场占有率都是“数一数二”的。
当时通用电气的电视机事业在全世界的排名大概是为十五六位，这个领域几乎全都是由日本产业所独占。因此通用电气决定将这个亏损的电视机事业，与汤姆森（Thomson）公司日益走下坡路的医疗器材事业进行交易。此时通用电气的医疗器材事业已经跃为全球第一，德国的西门子公司成为通用电气的最大竞争对手。如此一来，通用电气医疗器材的销售在欧洲跃升至第2位，直接与西门子公司抢占欧洲市场，打击竞争对手。而今，这项医疗器材事业已经成为通用电气一个获利极高的事业单位，并且也逐渐在扩展通用电气位于世界龙头的版图。
韦尔奇在谈到对许多具体事业的舍弃时说：“我所舍弃的事业单位，都不是因为它们连续两三年亏损；它们在通用电气公司悠久的历史中已经有30年～50年的下滑走势。此外，它们的员工也都变成了不健全体制中的受害者。”
对于通用电气存在过多的冗杂人员的问题，韦尔奇在公司内投下了一颗人事炸弹，裁减与解雇了许多员工，但同时却又有让公司屹立不摇，因而被冠以“中子弹杰克”称号。其意思便是建筑物依存，而里面的人全部死光。
当被解雇的员工离开了公司时，通用电气采取了一种软着陆的政策。他们或许会因为没有良好表现被迫离开公事而感到生气愤慨，但绝对不会有一个人会说自己遭受到人格的羞辱。
韦尔奇相信重组与某些阶层的减少结果便是拯救一个规模日渐萎缩的公司。通用电气的规模裁减事实上是让公司有一个适当的规模，而勇敢的杰克·韦尔奇愿意为这“关闭一个企业或分公司，是身为一位经理人最棘手的一件工作；出力不讨好不说，也无人愿意去碰触。在不得已的情况下，这种不幸却又是理所当然的。”
韦尔奇接着说道：“我们已经有100%的同情心了。”
韦尔奇果断、坚毅地面对通用电气面临的难题，他设了严格的标准，懂得如何去苛求，并且能够让通用电气公司成为全美最有竞争力的企业。然而，他却不希望处身于通用电气的人以为自己是为强悍而强悍，刻意地表现出如此勇敢与残酷的行为。
举例说，1981年，韦尔奇宣布将不会在美国设立其他的核能工厂时，员工们都感到相当沮丧和生气，并且写信陈情。这群最杰出的核能的专家和员工献身于核事业已经30年了，但这都将要结束了。这并不是因为通用电气的策略本身有什么不妥之处，他们只是不喜欢发生在自己处境中的改变。他们不喜欢面对现实，韦尔奇也有同感。他解释说，这的确是一项艰难的改变，只不过我们也必须向全球性的反核声浪妥协。
在80年代通用电气所进行的结构重组并非没有引发任何的反弹与冲突——无论是在团体或个人方面。因为拥有强韧而平衡的绳索，所以才可以将那些影响力以软着陆的方式降至最低，而且也因为通用电气在初期时曾经做过一些艰苦的决定，才能使今天的通用电气可以表现得比过去更坚强。
1981年通用电气全球的员工约有44万人。但几年以后，员工的人数却逐渐减少。
1988年，韦尔奇在一次对股东的演讲中指出：“这个管理体系的设计与规划，最适合用于一个拥有30万名员工左右的公司。”
1991年，在股东会议中，韦尔奇说道：“我的工作所拥有的特权之一，便是每年可以坐上这个位置一回。并且报告公司里29.8万名员工全年努力的成果。”
1992年：在北卡罗莱纳州一场对企业领导者的演讲中，韦尔奇说：“要期望通用电气的28.
4万名员工在没有他们的领导阶层的支持、训练与鼓励情况下有所表现，从每一个层次上来看，着实是一件很不合理的事。”
1993年以后，通用电气的员工稳定在24-26万人之间。
削减官僚
1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得（Joseph Schumpeter）所发表的“创意解构”（creative destruction）策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般的向四方散射：像一个车轮子。
整个80年代中，通用电气都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人事尤其是那些检查员和吃闲饭的人。当通用电气在如此进行时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定——并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。
然而，唯一令韦尔奇有所犹豫的原因是，这些经理员工都是些好人，而他也喜欢他们，致使韦尔奇无法当机立断地将他们撤职。
为更快速、更有生产力与竞争力，就必须设法除去牵制通用电气员工精力、才能与自信的桎梏，因为这些人至今仍然是全世界最具生产力与创新力的一群人。
单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中通用电气公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人、团队或事业单位的解放所产生的。
没有官僚作风式的喧扰与争斗，员工变得更善于表达与倾听；尽管人数减少了，但他们却更加认识了解彼此。
裁员以后几乎有半数的通用电气员工在抱怨，现在的工作量是成倍地增加。
尽管在裁减这些层级的时候，韦尔奇也试着让组织中的员工们了解，他们已经不能再像过去那样的行事。他们必须设定先后顺序，那些较不重要的工作必须暂且搁置不管，并且要以较少的人力来完成相同的工作，达成公司的目标；也正是成就一个更快速、更集中、更具意图性的公司。
韦尔奇建立了牢不可破的中央管理巩固阶层，这种巩固阶层可以强化企业的每个部位：“没有任何一个管理阶层拥有巩固的独占权，因此，将中央管理阶层与巩固阶层硬是画上等号是一种不当的作法——同时也是不正确的。”
但是有些经理人员隐而未现的问题亦是韦尔奇所不知道的。
定好三个工作重心
韦尔奇勾勒出了三个策略性的工作重心，每个重心都是一个行业的焦点。第一个属于核心制造业，如照明设备与推进器。第二个是科技集中事业；而第三个属于服务业。对于重心之外的事业单位，不是整修、关掉、就是卖掉。每一个重心中的运作都必须在该领域中成为数一数二的佼佼者，否则就被淘汰。
韦尔奇在一次重要的经理人会议上对通用电气的员工们描绘了这三个工作重心，他说：“如果你们愿意，我将引领大家离开凡俗的制造业，朝向科技与服务业迈进。所以，我为服务、科技与制造各自定了一个重心，然后，我所要说的是——这是非常具有争议性的——那些处在重心之外的产业，我们将必须去修复、关闭或卖掉它们。1981-1982年，我的作法并没有得到员工们的支持，然而在90年代里，大家每天似乎都在这么做。但在当时，这种作法的确遇到许多阻力，特别是在一家如此庞大的公司里。”
“然而，随之而来的却是许多严酷苛刻的非难。中子弹杰克这个家伙究竟在做什么？虽然有些事情的进展会脱离常轨，但是到头来，这仍是一条可行的路径，去理清什么是我们该做与不该做的事。而且如果你置身在这个重心之外，人们就会说，‘我怎么了？在精神病医院里吗？我既然是通用电气的员工，又怎么成为局外人？’所有相关的讨论也爆发出来。对我而言，那是一种远见，一条我们必经的道路，让我们回归不偏不倚，让我们重新面对现实。
在当时的美国是不会轻易尝试的。”
“我发现这三个重心——制造、高科技与服务——是一种容易解读我们公司内外部复杂性的方法。不仅如此，它也有助于发展合适的资源分配，并且维持长期性的目标。在这些重心当中的15项产业，代表着通用电气在1990年即将领先群雄的15个机会”。
这些最早的事业群为通用电气带来了90%的盈利，详细见下表：
工作重心具 体 事 业
制造业建筑设备、照明装置、主要的器械设备、内燃机、运输工具、涡轮机高科技产业航空器、飞行器引擎、工业电子产品、塑胶与工程材料、医疗器材[JP]
服务业建筑、工程与金融事业、信息事业、核能事
至于通用电气贸易公司（通用电气Trading Company）、莱德石油公司（Ladd Petroleum）与半导体事业部门（Semiconductor Business Division）这三个在重心之外的事业群虽然永远无法晋升至世界的数一数二的地位，但是它们也被认为与重心的那些事业单位一样成功。
那些被摒弃在“重心之外”的事业单位分别是：家庭用品、中央空调、电视机、音响、汽车、动力传输机、以及广播电台。
当时在通用电气所有的事业单位中，只有个别单位处于该领域中数一数二的地位，其中以照明设备，动力系统和内燃机最为出色。而且只有塑料制品、燃气涡轮机与飞行器引擎具有国际性的成绩，而这当中也仅有燃气涡轮机是处于全球的领导地位。
这也正是韦尔奇的目标，企图努力地取得市场的领导权，获取全行业平均值以上的投资报酬，并且以杠杆收益的原理将通用电气推向最高的可能层次。
通用电气仅是成为国内市场中的领导者还不够，需要走向国际化。进入80年代时，通用电气的目光全都集中在一个强有力的竞争对手——日本企业上面了。跨进90年代的门槛以后，逐渐复生兴盛、信心十足的欧洲国家，也成为美国企业的竞争对手了，它们吸引着一些胆大而野心勃勃的企业家，渐渐地聚拢在一起。这种情况是通用电气在70年代与80年代初期所未曾见过的。
根据杜克动力（Duke Power）的排名，通用电气的燃气涡轮机依然名列榜首，但如果是在10年前票选，通用电气一定会与西屋（Westing house）之间有一场激烈的竞争。1989年为了赢得胜利，仍必须与艾西/布朗·包佛瑞公司（Asea/Brown Boveri，是一家瑞典与瑞士共同合作的企业）、德国西门子公司（Siemens），以及西屋/三菱（Mitsubishi）的跨国联合公司进行一场激烈的较量。
有些观察家们批评韦尔奇之所以将通用电气限制在数一数二的顶尖事业中，是因为他不喜欢竞争的缘故。
韦尔奇解释说：“有些人说我害怕竞争，但我认为，身为一位商业人士最重要的工作，便是尽量远避相互之间的争斗，选择一个可以让你达成目标的适当地位。而其中最基本的目标是摆脱虚弱的积弊，去寻找一处无人能伤害你的避难所，因为一味打斗不会有什么好处。如果你进入这一角色，那么你唯一的工作便是赢得胜利，如果发现自己赢不了，那就得赶快为寻找一条撤退的出路。”
“考验”员工
1988年，一个顾问咨询小组奉命去设计这样的一个流程，而通用电气第一阶段的考验也在1989年3月开展。这项考验的主要想法是从通用电气的各个阶层中选取40-100名员工，共同召开一次非正式的会议。会议的主持人（老板）以检视企业与设定议题的方式来进行开场，然后便先行离去。接着，所有的与会员工被分成若干个小组，在每组的援助者支持下，分别研究解决方法。到最后，主持人再回到会场中，听取他们所商讨出来的策略。主持人只有3个选择：马上接受那个想法；立即驳斥；或是要求提供更多的信息资料。如果主持人要求提出更多的资料，他便会再下令组织一个小组，并且在限定的时间下要他们做出决定。
刚开始的时候，通用电气的员工们都唯诺不敢言，而一些经理人员则显得非常不情愿让这些员工来解决问题。然而，这种作法还是成功了。考验的过程像飞轮般的造成风行。事实上，而且扩散至整个公司的每一个角落。
在这些考验的会议中，员工们常常把对工作中的不满及所有问题全都逐一搬上台面，公开展开讨论好几次，这些问题甚至在当场就获得解决。此外，这些会议也展露出一种信念，那便是愈接近该项工作的人，对问题的了解也愈透彻，他们也愈能提出有效的改革方案。
通过考验的过程，可以轻易地将各个层级与部门的人员——包括经理、秘书、工程师、生产线员工、有时还有客户和供应商——全都聚集在一个房间里，共同钻研一个问题，然后在无视于他们资源多少的情况下，极快而有效地作出最佳决定。
考验有四个主要的目标：建立信任感，授权给员工，除去不必要的工作，为通用电气创造一个无组织界线的新典范。
将疲软的表现与不具生产力的工作实务连结在一起。将同事集结在考验的过程中。检视那些效率不高的流程与实务。功能性团体达成一致的改革建议。将这些建议上呈予会议主持人（老板），让他决定是否要接受、驳回、还是要求进行更进一步的研究。
当主持人、老板同意实行一项提案后，每一个提案都需要有一名负责人；不管他的资历深浅、职等高低，他必须是这个会议室中的一名合适人选，其主要工作便是去设法完成这项提案。此外，每一个提案也需要有一位路障清除者。他必须是一位能够清除所有阻碍的高级人员。这位路障清除者要将他（或她）的电话、网址、以及其他可以随时直接联系到他（或她）的方法。如果在工作场域中出现了什么障碍的话，这名主管就必须想办法将它清除完毕。
这项考验有着属于自己的语言。所谓的“低悬在树上苹果”指得就是那些很容易解决的问题，而“咯咯作响的机器”所代表的是那些很容易就可以被辩视出来的问题，因为它们总是会发出一些吵杂声。至于“蟒蛇”则是在意指那些存在于官僚体制中隐而未现，盘根错节的问题。“蟒蛇”往往可以引发一场巨斗。
有些时候，身为一位考验会议中的经理人员，常常会觉得自己非常孤陋寡闻。例如，“为什么我以前从来就没听过这样的事？”而当中有些人会有这样的认知与理解，“天哪！如果我处身在尴尬的困境中，如果我采纳了其他人的想法，而非源于自己的想法，那么整个局面看来便好像我完全不晓得自己在干什么似的。”必须设法克服这种心态，并且从中受到相当大的鼓舞。
在第一次的训练会议中，一位中年的员工很肯定的表示通用电气正走对了路：“25年来，”这位员工说，“通用电气付予的酬劳不仅是我的双手所做的工作，同时也包括我脑中的思维与想法。”
灌输自信
韦尔奇认为自己所做的最重要的事就是“灌输自信”并使之扩散到整个组织。
在经过重组裁员、削减官僚、考验员工等剧烈变革之后，韦尔奇意识到他的员工已经意志消沉。韦尔奇创立了一种听证会制度，让员工与经理在一起开会，一起讨论问题，发挥员工的积极性。对其中有新意的东西马上给予奖励。通过听证会这样的运动，韦尔奇努力把自信灌输到通用电气管理人员和员工的精神中。自信已经成为韦尔奇整个任期中一以贯之的主题，他的许多行动也增加了向组织中灌输自信的好处。例如，6σ计划使通用电气员工对自己的产品和服务更加自信。E化举措增加了组织的速度和自信，工人越发不用担心一个“。com”暴发户会抢走通用电气的销售额或市场份额。
韦尔奇重视自信，他帮助把荣誉感和主人翁意识注入了通用电气的机体中。在韦尔奇之前，很少有员工会认为自信的重要性。因为没有人去问员工正在想什么，在韦尔奇之前，自信是通用电气的稀缺产品。韦尔奇解雇了公司的战略计划人员，把权利交回给业务领导人，从而把他的“信任票”投给了具体做事的人。后来韦尔奇又发出了另一个重要信号：我们不仅想听你的意见，还想提高整个通用电气的参与程度，我们需要你来把这种想法变成现实。
他通过无边界的行动和对通用电气价值观念的关注，他更多地强调了个体，并在整个公司中注入了更多的自信。他感到只有一个充满自信的公司才能干出非凡的业绩。韦尔奇认为真正的自信是非常罕见的，但这绝不会让他停下来，为了把这种自信深植入通用电气的精神中，他仍然是不如疲倦地工作着。
韦尔奇在担任首席执行官以后，把整个第一年用于改造通用电气的业务组合。他知道除非工人是为一个有竞争力并即将获胜的公司工作，否则他们绝不会有自信。通用电气在20世纪90年代成为全球企业崇拜的对象，硬件阶段的发展是其中重要的一步，它为这个世界企业巨人奠定的基础。正是在这一阶段，韦尔奇建立了可以在全球展开竞争的强有力的、相对独立的业务部门，这是建立自信的第一步。
第二步：让员工知道你很欣赏他。韦尔奇一直在表明一个重要的信息：事情已经发生了变化。
通用电气却乐意听取每个员工的意见。由于有了听证会，车间里的某个工人也可以提出他的想法，这可能会改变一个生产过程或者帮助公司赢得一个新合同。利用了集体的智慧。
建立自信第三步：抛开等级制度作决策。韦尔奇许多思想所带来的后果是授权于人们，把权利交到那些最接近工作的人的手中。在韦尔奇以前，通用电气内部充斥着层次、审批和红头文件。在经过组织简化以后，干工作的人可以控制“自己的命运”，而韦尔奇也总是希望那些有足够自信的人做出自己的决策。
最后一步：通过学习来建立自信。韦尔奇的学习型文化确保了新思想、最好的实践和创举都能有一个稳定的来源。通过把通用电气的各部分看作是数以百计的“经营实验室”，他正在造就一个培养好思想和追求最好实践的环境。高参与性的企业文化提高了公司的智慧，进而极大地提高整个公司的自信。
寻找最佳实践的工厂
通用电气从爱迪生时代开始一直就是许多妙点子产生的。那么，通用电气何苦还要从别的地方去寻找更好的方法呢？通用电气人曾经相信，任何不是肇始于通用电气本身的产品或处理过程，都不会具有太高的价值。然而，一旦通用电气开始检视它所做的每一件事时，就会清楚地发现，其实，不管是个人或单一的公司，都不可能将所有的好点子一网打尽。因此，一场遍及全世界，寻索“最佳实践的行动展开了。
在路易斯市，通用电气的洗衣机需要一种新的变速器——在传统上，这个部分的机件都是来自一个外部的供应商提供材料，再由通用电气自己设计制造。可是这一回，一改让工程部的工作小组手忙脚乱地开始设计新的变速器的工作方式，通用电气找到了4个专心经营于此项机件的合格供应商，要求他们提出最新且最佳的设计样本；他们照做了。他们设计一个比通用电气自己设计的还要好的变速器，不但节省时间，而且成本也都节省了许多。如果通用电气仍然固着于传统的方法，自己来研发设计与制造，如此出乎意料的结果，不但没有办法获得，同时也意味着固地自封将自己与外界阻隔。
韦尔奇本人从沃尔玛（Wal-Mart）公司找到了许多灵感，部分“最佳实践”范例就来自该公司。沃尔玛公司很显然地将客户与公司里的每一位员工之间做了很好的连结，而且每一天都坚持不松懈。他们最不能忍受的便是无法满足客户的需求，比如他们在明尼亚波里斯的毛毯卖完了，他们就会从其他的地方调货过来，（自然，要有发达的电脑系统）满足明尼亚波里斯市场的需求。再如，他们所生产的抗冻剂在芝加哥的销售较差，而在卡拉曼兹的销售较好，他们也会赶紧去处理调货的问题。就是这种永不满足的欲望深得客户的喜爱。此外，他们也以紧缩个人报酬的方式来从事这件工作，虽然牺牲了自身的利益，然而，创造的财富与利润却极为可观。
韦尔奇阐述“最佳实践”的思想时，他所指的一定是最好的那一个：“唯一可以列入考虑的只有那些属于A级的想法，没有次优级的选项。这表示我们必须将组织里的每一位成员都包含进来，如果你做对了，那么这些最好的点子就会将你提升至最高的地位。”
通用电气不愿被称为全球管理思维的源头，但他们是全世界对想法和理念饥渴的追求者——
不管它们的根源是来自何处——也都大胆地去采纳应用它们。
