比尔·盖茨一生三件事

38.及时将优势变为赢势

　　微软公司把开发新产品作为全部事业的中心，不断根据市场需求推陈出新，发挥自身优势，力求变弱为强，深谋远虑，未雨绸缪，牢牢把握住世界信息产业市场的未来。

　　微软像任何公司一样，实际上类似于一个动态的人体系统。它之所以能够有效运行，是因为微软人将竞争所需的各种技术能力和市场知识结合了起来，并且把他们的主意付诸行动。产品开发是微软所有事业的中心，公司的存亡和盛衰关键在于新产品的开发。

　　例如在20世纪90年代，如果微软没能推出Word和Excel的新版本，并把它们结合进Office套装软件的话，它的收益一定会下滑，这些产品现在占公司收益和利润的一半左右。

　　微软还必须源源不断地增添有用功能来说服其现有顾客购买产品的新版本，即使旧版本对于绝大多数人已经够用。为了保持市场份额在未来持续增长，微软计划创建种类繁多的、结合先进的多媒体及网络通信技术的消费性产品。显然，微软面临的一个关键问题是公司是否能够继续增进其开发能力，并且建立更强大、更复杂的软件产品和以软件为基础的信息服务。就像我们已经指出的那样，微软还必须极大地简化这些中间产品，从而将它们成功地推销给世界上数十亿的新兴家庭消费者。

　　微软一直以来在产品开发上显示出非凡的能力，而且不断精益求精地完善和提高这些能力，因此得到回报自然在情理之中。总之，我们认为微软的产品开发组织是公司的核心和希望，而且由于它蕴含着强大的力量，会继续获得巨大成功。

　　第一，产品开发组织有效地支持了微软的竞争战略，即为大众市场设计产品之后，通过提高原有功能或增加新功能的方式来逐步改善此产品。微软还努力建设行业标准，然后利用这些行业标准在新产品上占据优势，各产品单位通过生产出一连串兼容的新产品和新版本来支持这个目标，使大量消费者每次都支付额外的钱来更新换代。

　　第二，产品开发组织运作良好，是因为它的过程和目的与微软的文化和目标高度一致。

　　程序经理和开发者有很大的自由，通过对产品设计和用户反应进行重复试验来发展产品特性。强调由各个专家单独作出决定，但在小组中共担责任、共同工作，从而将官僚式控制减少到最低程度而同时由于有了我们描述过的同步和稳定技术——即每日构造、里程碑集成阶段、初步测试和内部发布等环节，就使得个人和小组不仅能够在一起工作，而且能相对独立地展开工作。

　　第三，就像公司的整个组织结构一样，微软的文化也同样促成了这种将效率与灵活性完美结合的产品开发过程。各部门可以毫不费力地扩大它们的产品组合。每个人也可以自由地对他们所开发的产品做多次修改，并且变更或修改产品开发的过程和工具。然而，从整个公司来看，软件开发和其他关键活动有一个相当明确并有规可循的过程。

　　灵活性在软件开发活动中尤其重要，因为在许多项目的初期很难推测产品最终会变成什么样，以及用户对产品功能会有何反映。在做成套软件时，公司还面临另一个问题：即类似于如何在写出畅销书后再接着写出能取悦于那群热心读者的续集来。一个单一的高度结构化的开发过程不会一直有效，因为实际上并不存在写作畅销书的特定套路：不管这个过程怎么好，与最终成功关系更大的却是优秀的创意、实际写作者、市场时机选择及广告和顾客支持。然而，公司能够做到的是建立合适的产品开发过程，使它既能提供正好满足团体对设计试验所要求的结构体系，还能给他们创造的产品带来时常迸射的意想不到的火花。这就要求微妙而有效的协调与交流。

　　第四，微软的产品开发方式容纳了好几种把吸收信息反馈和学习直接引入开发过程的机制。我们可以从对以下两者的分析中看到这些机制：即让用户积极参与产品规划，以及利用顾客支持数据来进行特性的选择和创意。除此之外，它们的身影随处可见：例如程序经理和开发者广泛依赖于在可用性实验室里将特性原型化，测试者如何努力复制一个产品的功能用途，在重要产品如Windows NT和Windows 95发布前要在顾客基地做大型测试，以及开发者和测试者如何在他们推出新产品后都要接听顾客电话作为顾客支持活动之一。

　　第五，微软的同步和稳定过程方式，使公司能够将创业早期结构松散的小团体方式升级，从而相对迅速且低成本地建立起复杂的软件系统。虽然现在微软的许多产品和项目都相当庞大，他们却仍然继续像灵敏的小团体一样工作。我们相信，经过一些改进，微软能够继续提高它的经营运作水平，建立起未来时代的复杂软件系统。

　　微软公司今日的成功，很大程度上得意于盖茨准确的市场定位和产品的推陈出新，人们公认微软公司的成功是由于不停地创新。而盖茨对未来形势精确的分析和其独有的战略眼光，不仅为微软公司的员工，也为其对手所称道。