比尔·盖茨一生三件事

16.培养自己的业务骨干

　　身为创业者，你可以环顾四周，看看部属是否拥有成为骨干的特质，最好的方法是从你的办公桌后面“冷眼旁观”他们工作的样子，例如他们与同仁、顾客、主管、下级员工共事时，显现何种专业特长，在压力之下，或是工作脱离原先计划的轨道时，他们所表现的领导特质又是什么，他们所展现的哪一些特质和你自己的领导风格最相似，或者，他们的行事与你的风格有何不同，你是否能够在两者之间找到彼此吻合的共同点。

　　如果你觉得自己已经找到一位或多位适合的骨干人选，接下来就把他们请进你的办公室，和他们讨论你的想法和计划，看看他们是否有同感。有些人喜欢安逸、有保障的工作，无意改变现状或往上爬；有些人对改变的态度比较开放，当你对他们解释你的计划时，马上就显得跃跃欲试。你的选择过程应该保持非正式的基调，目的是言谈之间透露这样的信息：

　　我已经观察你的工作有一段时间了，我认为你拥有的一些实力显示你可能做个出色的创业者。我愿意帮助你，反过来，我也能从你这里获得一些帮助。

　　获得你青睐的入选者应该立即展开学习的历程，基于你对他工作的了解，你必须清楚他在哪一个部分最需要帮忙，哪些工作又是最容易示范领导力的领域，还有这位入选者发展的必要技巧，以及最需要下工夫和他人协助的地方又在哪里。

　　在这个调教过程里，你可以正式的，也可以采取轻松的做法，时间长短任你决定，深入细节或是抓住原则，也都由你视情况而定。记住，你不是在举办一场比赛，看谁最先跑到领导线上。其实，你的任务是集合人员展开长途旅程，并在旅途中不断提供支援。

　　也许你很忙，调教人才所能做的毕竟有限，有时候你必须给部属更多自由，任由他们去进行工作；如果他们碰到问题，或是他们够敏锐的话，就会回来找你帮忙。你应该赋予他们真正的责任和新的挑战，并且暗示他们在处理新问题时会遭遇哪些危险与困难，接下来看看他们想出来的解决之策，你会感到非常惊讶。

　　切记，当你第一次授权给助手时，不能寄望一定会成功。你不可以轻率地决定：“好吧，既然第一次交给他一项大计划他就搞砸了，我们还是先喊暂停，检讨一番再说。”

　　事实上，从错误中学习是无价之宝，在学习过程中最重要的是这个下属有没有从中学到教训，这意味着身为领导和考绩人的你，必须花长一点时间，才能得到最真切的观察结果。

　　等观察时期告一段落之后，就是你插手的时候了，你可以提供一些建议、做一些调整、给下属一些建设性的批评，或提供咨询，或是其他类似的矫正协助。唯有获得你的回馈，下属才可能学习和发展新的技能。他们需要了解哪些事情做得对，哪些又做得不好。

　　这时候你的角色是指引受训下属新的方向，并且协助他们解决训练过程中碰到的问题，你应该要表现出敏感度高、有人情味、机智练达的特质来。

　　犯错是人之常情，有些错误固然会酿成无法弥补的灾祸，可是也有无数小过错是微不足道的。你的工作是拟定处理出错事件与犯错员工的政策，并且让每个人在改正错误中进步。

　　你应该把目光放在大局上，将心力焦点集中在这位受训助手最终的成就与长远的收获上。再提醒一次，这时候你仍然需要极大的耐心，下属需要知道你不会在他们一出错时就出言责备，如此一来，如果他们真的犯了错，就会以更好的表现来证明他们并非不能做好，给他们一次机会吧！

　　良好的创业者也是最会打气的人，即使在事情似乎一塌糊涂、无可救药时，他们也能鼓舞起员工的士气。这些创业者以言行来证明他们的计划终究会成功。在组织运作平稳、业绩良好、景气繁荣的时候，许多管理人可以担当为员工打气的任务；可是在局势困顿、样样不顺的时候，唯有创业者知道如何锻炼、训斥、教导、赞美下属，使他们重新充满希望。

　　创业者懂得善用诚心的赞美与积极的支援，有时候更不惜出借自己的“肩膀”，让遭遇挫折的员工尽情倚靠、倾诉。不论事情顺不顺利，员工都需要有这样的意识：他们可以随时向你寻求建议与支持。

　　有时为了培育下属成为真正骨干，然后协助他们挑选自己的下属，这么做能够使培训公司骨干的过程自动重复展开，也能使公司上下体会到新的骨干已然诞生。