比尔·盖茨一生三件事

5.使用人才要大胆放手

　　在比尔·盖茨看来，对人才的运用，仅仅限于收罗是远远不够的，重要的是对人才不仅要善于识别其长处，而且要敢于大胆地使用，以让其充分显示自己的才能。

　　1981年底，“微软”已经控制了PC机的操作系统，并决定进军应用软件这个领域。盖茨决定把微软公司变为不仅可以开发软件，而且具有零售营销能力的公司。他打算一边从事产品生产，一边从事产品销售，全面投入市场竞争。但是，与软件程序设计相比，市场营销却令盖茨感到头痛，因为在软件设计方面，微软的人才都是高手，而在市场营销方面，则找不出一个很懂行情的人。没有营销方面的人才，微软要想进入市场，谈何容易，没有营销人才，微软公司的“创收火山”也只能是一座死火山。

　　盖茨深知问题的症结，于是四处打听，八方网罗。最后，从肥皂大王尼多格拉公司挖来了一个大人物，公司的营销副总裁罗兰德·汉森。汉森对软件方面可以说是完全的“大老外”，然而对市场营销却有极其丰富的知识和经验。盖茨要汉森负责微软公司的广告、公关和产品服务，以及产品的宣传与推销，任命他一上任就当营销方面副总裁。

　　汉森带来了一堂生动的营销课：“品牌会产生光环效应。只有让人们对品牌产生联想，产品才会更容易被接受。”“当你用这个品牌推出新产品时，依靠品牌的荣光，它会更容易站住脚，更容易受欢迎。”

　　汉森给这群只懂软件，不懂市场的“市盲”，进行了一次生动的启蒙教育，在汉森的带动之下，微软公司决定，从今后开始所有的微软产品都要以“微软”为商标。

　　从那以后，所有微软公司不同类型的产品都打出了“微软”品牌。不久以后，这一品牌在美国、欧洲及至全球都成为家喻户晓的名牌。这样一来，市场销路问题才算是完满解决。

　　随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的经营范围日益增大，公司第一任营销总裁吉姆斯·汤恩显得江郎才尽，明显不适应形势的发展。年近半百的汤恩，采用正规企业古典规范方式进行企业管理的方式与当时的实际状况相差甚远。微软公司的成员都比较年轻，连董事长比尔·盖茨才二十多岁，公司具有无拘无束、自由浪漫，又充满创造精神的气氛。汤恩那种古板的管理方式无疑不受欢迎。所以，他主动提出辞掉总裁的职务。

　　盖茨绞尽脑汁、费尽心机，找到了坦迪电脑公司的总裁谢利，直截了当要他到微软公司接受总裁的职务。

　　作为坦迪电脑公司总裁的谢利，和盖茨早就是老交道了，对微软的历史、人事工作作风了如指掌。尽管知道盖茨个性鲜明难以共事，但也知道盖茨很平易近人，信任自己，所以他爽快地答应了盖茨。

　　谢利刚一上任，就对微软公司的人事大刀阔斧地重新调整了一遍。他把鲍尔默提升为负责市场业务的副总裁，把事物用品供应商更换了，削减了20%的日常费用。微软，在谢利的管理下，开始飞速发展。

　　1983年，为了抢在可视公司之前开发出具有图形界面功能的软件，占领应用软件市场，微软开始了“视窗”项目，并宣布在1984年年底交货。

　　出人意料，直到1984年8月，“视窗”软件还没有开发出来，以致新闻界把“泡泡软件”的头衔“赠给”了“视窗”。正在这种进退两难的情况下，谢利经过了一番仔细调查，发现了问题的根源，除去技术上的难度以外，将开发视窗的组织分成几个部分，指定专人负责：

　　更换了视窗的产品经理；把程序设计的高手康森调入研究小组，负责图形界面的具体设计；盖茨则集中力量研究视窗的总体框架和发展方向。经过谢利这一番布置，视窗开发立见奇效，各项工作有条不紊，进展速度相当快。谢利的杰出管理才能令盖茨欣喜若狂。

　　1989年年末，微软向世界推出视窗1.0版，随后是视窗3.0版，把比尔·盖茨要“啃一口‘苹果’尝尝到底是酸还是甜”的誓言，变成了现实。汉森和谢利在微软向正规化公司发展的路上，为微软公司作出了功不可没的成就。