第十一章 追求完美，名副其实的“教父”
粗暴管理，专制统治出精英
乔布斯脾气暴躁、狂妄自大、缺乏耐心，这种形象与我们心目中成功企业领袖的形象相差千里。如果评一个全球粗暴CEO榜，史蒂夫·乔布斯绝对名列榜首。但我们不可否认，他的粗暴管理，他的专制统治，创造出了一个独一无二、无与伦比的苹果公司。
就像一位研究苹果的专业人士所说，乔布斯通常有双重面孔，一张是迷人、热诚的传教士脸孔，另一张则是冷硬、冲动、口无遮拦的臭脸。乔布斯的臭脾气和他的创新能力一样著名，其中最广为流传的是他对内部员工的粗暴管理。1997年乔布斯重返苹果公司后，他对设计小组成员说的第一句话就是：“你们就是Mac OS的设计人员，对吧？真是一群饭桶！”有一次，在苹果服务支持部门的一次部门会议上，乔布斯走到主席台前说道：“服务业务在我们公司糟糕透顶，服务部的业务人员根本没脑子！”乔布斯的臭脾气让所有人都感到惶恐不安，他甚至把部门经理都给吓走了！
虽然不少CEO的“粗暴”会在公司内部留下毁灭的种子，酿成品牌大祸，但是乔布斯的粗暴行为却完全是个例外。唯一可以解释这种现象的原因是，他拥有与这种人格魅力共存的“X气质”。所谓“X气质”是指通过控制人、统治人的技术来维持自己的权力，通过恐吓和威胁来激发员工的潜力，但又不仅仅靠简单的威胁，而是通过自身的行为气质而产生的威慑力，这是一种卓越的领导气质。其实每个领导者都有粗暴专制的一面，关键是能否驾驭这种暴躁专制所带来的负面因素。显然乔布斯可以，所以他才能够成为一位了不起的震慑者，而非暴君。
乔布斯不留情面，他常常痛骂下属，有时甚至做得很过分。但是他之所以越骂越勇，越骂越成功，是因为他将“粗暴”转化成了一种领导力，并成功地在苹果建立了有紧迫感的企业文化。
在乔布斯重返苹果之前，苹果公司的工作环境以安逸著称。但是在乔布斯再度管理公司后，员工又重新有了紧迫感。除了制定严格的规章制度，乔布斯还大力在公司建立富有紧迫感的文化。他一刻也不松懈对员工和经理人的鞭策，并向他们施加极大的压力。虽然不少员工抱怨乔布斯这种偏执的行为，但是无法否认，他的确为苹果公司带来了发展的生机和活力。因为不管是遭遇挫折的公司，还是顺风顺水的公司，紧迫感都是公司成长和变革的最大原动力之一，所以乔布斯的专制管理是非常有必要的。
乔布斯考验员工的手法就是将种种不合理及不可能完成的任务强加在员工身上，他的这种做法往往会产生两种结果，不是员工直接当面拒绝，就是他达到目的。而他总是可以达到自己的目的，从而将苹果公司和下属“逼”向成功。乔布斯喜欢用“硬权力”来实现目标，而这也是所有管理中最有效的方式，虽然看似简单粗暴，其实却有很高超的管理技巧。
乔布斯非常善于利用争吵和吼叫去控制员工的情绪、激发他们的斗志，他很清楚什么时候该怎么表现自己的“粗暴”。
比如，乔布斯在面试人的时候，会故意采取粗暴的方式，甚至大加抨击，让面试者心烦意乱。乔布斯说：“在面试过程中，我会多次故意让面试者感到心烦意乱，批评他们之前的工作。我想看看在面临压力的情况下他们会有什么表现。他们是否会屈服，他们是否对自己曾经做过的事情持有坚定的信念、信仰和自豪感。”他认为想要寻求一位最容易帮公司出成绩的员工，这种强硬甚至残酷的面试是非常重要的。
对于自己的粗暴专制，乔布斯曾解释道：“我的工作不是做和事佬。我的工作是领导我们这些出色的人才，不断给予鞭策，并且让他们做得更好。怎么做？就是规划出有可能实现的更加宏伟的愿景。”可见，乔布斯的苛刻不是无意，而是有意为之。在苹果专家利安德·卡尼看来，乔布斯是一个很会判断他人性格的人，他冷静而谨慎地对人进行评定。他有时对员工的一些恐吓只是纯粹的表演而已，只是为了对其他员工起到震慑作用。所以苹果公司有很多人因为业绩差被解雇，但是主动辞职的却很少，员工虽然心怀被解雇的恐惧，却又饱含“在世界上留下痕迹的救世主般的热情”。
在乔布斯的粗暴管理之下，苹果公司获得了辉煌的成功。苹果的运营效率很高，甚至超过该行业的标杆——戴尔公司；苹果公司的组织结构异常扁平，管理执行团队只有十多个人；苹果的保密工作做得很好，足以和美国中央情报局相比。对此，苹果公司前首席科学家拉里·泰斯勒曾这样评价乔布斯的领导方式：“乔布斯用恐吓和尊重来管理员工。1985年乔布斯离开苹果公司的时候，公司员工对此事的感受非常复杂。每个人都曾受到过乔布斯的威胁，因此，‘恐怖分子’即将离开使他们在一定程度上产生了解脱的感觉。但是，另一方面，这些人同时也非常尊敬乔布斯。我们都很担心，没有了这位富有远见的领导，没有了这位公司创始人，没有了他的魅力，公司将会出现什么情况。”
这就是乔布斯让人又爱又恨的“粗暴”管理，这不仅是一种能力，更是一种精神。
乔布斯的这种管理在中国一度被称作“狼性文化”，拥有这种领导能力的企业家为数不少，其中华为总裁任正非就是最好的代表。凭着军人高度的警惕和对市场的敏锐，任正非发现了20世纪90年代国家财政开始向基础电信网络建设大量投入资金，窄带交换网络设备市场潜力巨大，在企业的运营中他以超乎寻常的操控能力创造了中国企业发展的一个神话。2005年任正非入选《时代》周刊全球“建设者与巨子”100名排行榜，并获得了很高的评价——“华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头‘最危险’的竞争对手”。
任正非曾被业界人士称为土狼，而他的管理同样具有“狼性”。和众多成功的企业家相比，任正非身上有着明显的军人气息，从而更显凌厉。任正非在部队所形成的特定的处事原则和纪律都成为他从商的重要砝码，不仅改变了他自己，也成就了他的事业。
我们都知道“商场如战场”，虽然没有流血牺牲，不用冲锋陷阵，但同样是危机四伏，险象环生。我国大多数的民营企业的文化也都带有强烈的战争色彩，如“不是生存，就是死亡”、“快鱼吃慢鱼”等说法。华为也不例外，把竞争市场当成战场，集中力量与强敌周旋直至将其消灭。
在企业内部，任正非用军事化的“铁腕”来管理员工，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。任正非把发展中的企业比喻成狼，而他则是狼群里的头狼。任正非沿用了一套军事化大动员的管理模式，他要求华为的员工要有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的意识。
任正非长期实行军事化管理，并内置了严格的管理制度，比如规定员工在上班时不能上网，不能发送接收与工作无关的电子邮件，不许共享任何可能泄密的文档，不许存有任何与个人工作无关的软件。任正非还时常组织信息安全检查，如果发现谁给朋友发了一份电子邮件，就会被扣500元钱。
为了使员工时刻处在竞争状态，任正非在华为实行末位淘汰制，裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不能胜任工作的员工。任正非不断给员工灌输“活下去，永远是企业的硬道理”这样的理念，经常拉响警报来唤醒懈怠的员工，培养每一个员工居安思危的思想，从而使所有人都处在准备战斗的状态。任正非曾激奋地讲到，在战场上军人的使命就是捍卫国家的主权和尊严，在市场上，企业家的使命就是捍卫企业的市场地位。
任正非在华为威信很高，华为1995年成立的多个决策委员会都遵循“从贤不从众”的规矩，不以投票多少来决定，只看谁的意见更有道理，而道理的评判标准则掌握在任正非手里。
任正非强调服从，强调对人的主观控制和统一性。有人认为：“任正非为人处世爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在做思想工作时强调灌输而非双向沟通。”华为在招聘新员工时，首先就是要对他们进行企业文化培训，也就是“文化洗脑”。华为甚至教育新员工，为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。对此任正非解释道：“华为的大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，乃至管理上的矛盾，所以既然文化可以灌输，那么个性也就可以改变。”任正非的专制管理，不仅有利于企业步调一致，而且有利于管理者驾驭局势，从而加快企业的发展。
在任正非的带领下，华为迅速成长为中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样是众多名牌大学学子择业的首选企业之一。华为在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩，在其44 000名员工中，48%从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14 000件。2000年任正非被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第三位。2003年又被网民评选为“2003年中国IT十大上升人物”。2005年，华为的销售收入高达469亿元，利润51.5亿元，实现了跨越式发展。
也许正是因为功勋卓著，有人评价任正非“已经变得越来越像一个帝国的君主——忠诚，果敢，目光敏锐，性格坚定”。的确，他就像一位至高无上的君主，专制但是具有威信，强权但又不刻薄，震慑却不蛮横，就是这样一个军人企业家，他带领华为走向了国际市场，创造了一个民营企业的奇迹。难怪电信咨询公司Frost＆Sullivan中国区总经理王煜全会这样评价任正非：“没有人能接任正非的班，在华为树立起那样的威信。”华为能够有今天的成就，任正非的领导能力毋庸置疑。
乔布斯和任正非就像是商海中的“角斗士”，为了在激烈的竞争中获得成功，他们拥有强大的信仰和价值观，有切实可行的战术和手段，即使手段有些粗暴专制，甚至残酷，但是这正是一个“角斗士”应具备的精神。这种领导者总是可以获得成功，因为他们追求的是胜利，而不是为了竞争而竞争。乔治·斯托克甚至激进地认为，在这个节奏越来越快、竞争越来越激烈的商业世界里，“来硬的”不是一种选择，而是取胜的必经之路。或许这种领导方式并不适用于所有的公司，但这种勇于面对竞争和挫折的精神仍值得每一个企业家学习。
抬高价格，“麦金托什”是不容亵渎的艺术品
正如加州计算机历史博物馆馆长麦克尔·R。威廉斯所言：“之后20年著名的个人计算机时代都是源于麦金托什。”的确，经过三年研发的麦金托什就像一件完美的艺术品，让所有看到它的人都爱不释手。
麦金托什延续了乔布斯的完美主义，不仅外观小巧精致，而且运行速度非常快。它采用了领先当时IBM PC的DOS整整一代的操作系统，无限扩大了计算机的内存。除此之外，麦金托什还是世界上第一种可以买到的、拥有交互式图形接口并且使用鼠标的个人计算机。所以一经面市，对麦金托什的溢美之词就从未间断过。就连比尔·盖茨也对麦金托什毫不吝啬地赞赏道：“下一代很有意思的软件将在麦金托什计算机上实现，而不是在IBM PC。任何能在麦金托什编写出优秀应用程序的人都应该获得奖章。”
麦金托什的成功离不开研发团队的艰辛和努力，当然作为“麦金托什之父”的乔布斯更是功不可没。
乔布斯似乎生来就是一个完美主义者，凡事都要坚持到底，关注每一个细节。在研发麦金托什的过程中，他对完美的追求更是到了疯狂的地步。为了寻找计算机的设计元素，乔布斯曾开着奔驰车在苹果公司总部的停车场横冲直撞，从而分析奔驰在设计方面的各种细节。在多次对宝马、保时捷等多款畅销车型“试验”后，乔布斯对麦金托什的工程师提出了一个极为苛刻的要求：“你们看看奔驰的设计，锐利的细节和流线型线条之间的比例。多年来，奔驰公司把他们的线条变得更柔和了，但细节部分却变得更加突出了，而我们也必须让麦金托什达到这个境界。”
在计算机设计方面，唯一不需要技术知识的地方就是机箱的设计，所以不懂软件的乔布斯就在机箱上充分发挥了自己的完美主义。一次，乔布斯将一本电话簿放在桌子上，指着电话簿坚定地对研发人员说道：“设计出来的麦金托什就应该是这么大，不能再让它的体积变大了。如果再加大，用户会受不了的。另外还有，我一看到这些方方正正的像盒子一样规矩的计算机就厌烦，为什么不能把它设计得更高一点呢？”当听到乔布斯的话后，会议室中几乎所有人都惊呆了，因为没有人相信能设计出如此小的计算机。即使如此，乔布斯还是固执己见，结果半个月后研发人员按照乔布斯的设想终于设计出了小巧精致的机型。此外，乔布斯坚持麦金托什的外壳必须是一体成型，它的构造必须是一种制造工艺的突破。苛刻的要求让工程师们头痛不已，他们抗议道：“乔布斯，我们设计不出麦金托什奇特外形所需要的某片塑料外壳，它太复杂了！”但乔布斯的固执却是任何人都无法改变的，对于研发团队的抱怨，他常常用刺激性的言语来刺激他们，从而促使他们设计出自己想要的东西。最后，他们确实做到了，用了大约15件其他结构的工具制造出了一片计算机的塑料片，并且取得了极好的效果。
在乔布斯强硬的要求下，麦金托什终于完美登场。这台将科技和艺术巧妙地融于一身，像一件不容亵渎的伟大的艺术品的计算机，让所有人都为之惊叹不已。
真正好的设计和艺术有异曲同工之处，像Leica M8、宜家家居，他们都是用技术让消费者产生艺术般的共鸣。事实上，苹果公司设计战略的秘密武器也是如此——通过技术达到艺术的效果。好的设计不仅仅是一件完美的产品，更代表着一种追求完美的精神，而麦金托什无疑就是最好的代表。
既然麦金托什是一件艺术品，那它就应该具有艺术品的高昂价格。事实也的确如此，麦金托什的市场价为2 496美元，对于普通人而言，这个价格实在是太高了。但对此，乔布斯很不以为然，就像他所说的：“研发新产品的花费确实比较昂贵，但是我们的顾客不断向我们强调，他们只购买最新研发的产品。我们的目标并不在于制造出市场上最廉价的产品，而是制造出最优良的产品。这意味着Mac系列产品有时必须比别的产品贵上10%～15%。”对于像麦金托什这样具有创新性的产品而言，价格永远是摆在第二位的，更甚者，乔布斯还要通过提高价格来证明麦金托什的超凡脱俗。
了解营销学的人应该听过这样一则理论——商品价格定得越高越能畅销。这是美国经济学家凡勃伦提出的一条营销策略，即凡勃伦效应。它是指消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。尤其随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加而增加，并逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。所以只要消费者有能力进行这种感性的购买，“凡勃伦效应”就会出现。就连乔布斯也是如此，他曾购买过一台德国生产的洗衣机，尽管价格很贵，但他却认为这是他购买的最令他满意的产品。此外，他对例如像宝马、奔驰以及德国博朗公司的电子产品这些近乎奢侈的产品也是赞不绝口。
所以一些企业就利用消费者的这种购买心理探索出了一些新的经营策略。比如凭借媒体的宣传，将自己的形象转化为商品或服务上的声誉，使商品附带上一种高层次的形象，给人以“名贵”的印象，从而加强消费者对商品的好感。或者以高品质、高价格出现，以“高人一等”的品牌位置取胜。
作为全世界最成功和效益最好的汽车及摩托车生产商，宝马集团就走出了一条“优质高价”的道路。
宝马集团是德国一家世界知名的高档汽车和摩托车制造商，1916年成立，从最初的一家飞机引擎生产商发展成为今天以高级轿车为主导的跨国企业。宝马集团始终坚持高档品牌的经营理念，成功立足于高端汽车市场。宝马集团拥有BMW、MINI和Rolls-Royce（劳斯莱斯）三个品牌。这些品牌占据了从小型车到顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使宝马成为世界高性能和豪华轿车市场上的主角之一。
就像用中文结合汉语拼音的方式解读宝马（BMW），就是“别摸我”的简写，象征的就是此车尊贵无比的地位。对于汽车爱好者，几乎每个人的梦想中都曾出现过宝马车型的影子，无论是它尊贵又不失运动的气质，还是它精湛高超的技术和生产工艺，都代表了轿车生产的最高水平。宝马汽车加速性能和高速性能在世界汽车品牌数一数二，因而多国警用车首选的就是宝马汽车。
和奔驰汽车公司一样，宝马汽车公司以汽车的高质量、高性能和高技术为追求目标，汽车产量不高，但在世界汽车界和用户中享有和奔驰汽车几乎同等的声誉。宝马公司的主打品牌之一——劳斯莱斯，以其绝对豪华、绝对舒适、绝对安全、绝对高品位著称于世。劳斯莱斯自1906年问世到2004年，在全球的总销量不超过10万台，平均每年仅1 000台的销量。这个品牌深受好莱坞众明星的喜爱，就连美国汽车大亨福特也禁不住这种诱惑，私藏了一辆劳斯莱斯，劳斯莱斯也因此成为了奢侈和财富的代名词。有着惊人价格的劳斯莱斯，其中的利润也是惊人。
宝马的摩托车在国际市场上最为昂贵，甚至超过了豪华汽车，售价高达3万美元左右。尽管昂贵的价格让人有些高不可攀，但也正是如此才吸引了众多消费者。2008年，宝马集团销售大约140万台汽车，实现40%的增长，年销售额突破500亿欧元。
巨大的效益再一次证明了宝马经营战略的正确，高档意味着高附加值，宝马集团的品牌各自拥有清晰的品牌形象，其产品在设计美学、动感和动力性能、技术含量和整体品质等方面具有丰富的产品内涵，而且可以给用户提供切实的附加值。“坚持高端”就意味着与其他大众车显著不同，从而显示出宝马品牌的地位和声望，同时也拥有了其他竞争品牌所不具备的专用性、独特性和完善的服务特性。
正是这种高档品牌经营策略，才确保了宝马持续赢利性增长，并确保了公司在未来的独立地位。
全面控制，拥有和控制最核心的技术
乔布斯除了是个独裁者，他还是一个十足的控制狂！正如乔布斯自己所说：“一直以来，在每一件事情上，我都要拥有和控制最主要的技术！”他是这么说的，也是这么做的。从公司的软件、硬件设计到市场营销和网上服务，甚至包括员工的饮食和他们能向家人透露多少工作方面的事情，他都紧紧控制在手中。
有人说乔布斯之所以严格控制苹果公司，是因为从小被人收养的经历造成的，被亲生父母抛弃的无助感让他形成了强烈的控制欲。也有人认为乔布斯是为了防止自己再度被赶出公司的情况出现，之前他曾将权力交与约翰·斯卡利，结果却被斯卡利逐出了苹果公司。无论是什么原因，乔布斯的这种控制欲都极具传奇色彩。
在苹果公司的早期，乔布斯就希望制造完全封闭、无法改装的计算机，并对硬件、软件和服务进行严密的控制。从Mac到iPhone，乔布斯的产品系列始终保持着封闭性，而目的就是为了防止顾客对产品进行拆卸和修改。虽然人们普遍认为，保持产品的封闭性会令公司处于非常不利的位置。不过，我们要知道现在的消费者更看重的是IT产品的做工考究，方便使用，可用于数字音乐、摄像和视频处理。而乔布斯对“整个设备”的全面控制已成为技术行业的新法宝，甚至连比尔·盖茨都开始仿效乔布斯的做法。
在过去的30年里，全面控制可能是一种错误的模式，但是在接下来的30年里，这将是一个正确的模式。因为全面控制更有益于设计消费者喜爱的产品，对硬件和软件的严格控制则确保了产品的易用性、安全性和可靠性。
1984年，乔布斯指导工程师制造了第一代Mac计算机，这款计算机使用了特别的螺丝将机箱紧紧地锁住，普通螺丝刀是无法拧开这些螺丝的。这种设计虽然使Mac计算机无法扩充，但同样也使Mac计算机更加稳定，减少缺陷，并使各种程序可以彼此很好地结合在一起。例如，微软公司的Intellimouse系列鼠标可以直接接入Mac计算机，立刻就能够使用，而且其运作状况非常好。
乔布斯为了使计算机和智能手机之类的复杂设备变成真正意义上的大众产品，同样对设备也进行了一些“必要”的控制，例如iPod。iPod在设计上也延续了乔布斯的封闭模式，拒绝向合作商开放iPod/iTunes的生态系统。但也正因为如此，利用iTunes软件和iTunes网上音乐商店对顾客体验的管理，消费者就不会感到管理MP3很复杂了。iPod将硬件和软件紧密结合，从而形成了一个更加便于管理和可预测的系统。虽然只能提供有限的选择，但这样意味着更加稳定和可靠。
除此之外，乔布斯对苹果公司软件研发也进行了严格的控制，因为在他看来，只有控制最核心的技术才能让苹果公司成为一家能“全盘掌控”的公司。如果苹果公司可以研发自己的软件系统，那么至少它不会像戴尔、惠普或索尼那样，因为等待微软最新操作系统的发布而延迟推出硬件产品。这不但有利于产品的创新，同时也体现了乔布斯强烈的控制欲望。
乔布斯深知人才是企业的最大竞争力，所以他总是不计代价地抓住核心人员，从而拥有和控制他们所有的核心技术。一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20万美元左右，比行业平均水平高50%。正是这种对人才的重视，才使得苹果有能力给iPod、Apple TV和iPhone赋予创新的灵魂。
由此我们可以看出，乔布斯的全面控制既具有哲理性又具有实用性，绝不仅仅是为了控制而控制。就像ZDNet网站的一位主编所说的：“乔布斯是一个意志坚强、主张精英主义的艺术家，它不想看到自己创作的产品被低水平的程序员任意修改破坏。在乔布斯看来，这种行为就如同一个普通人往毕加索的画上添上几笔，或者改变鲍勃·迪伦歌曲的歌词一样。”
其实作为企业的管理者，我们要把更多的注意力放在自己的角色范围内，对企业的大局、战略、目标、过程进行全面控制，从而用简捷、高效的方式方法来处理和解决复杂的事，而这就是控制管理的目标和意义。这样的管理者总是让人感到充满霸气，但不可否认这种“独裁式”的管理是非常有效的，娃哈哈集团的董事长宗庆后就是一个很好的例子。
就像宗庆后所说的：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”宗庆后在企业管理中，为了保证政策的落实和战略的实施，他也始终坚持全面控制的管理方式。
作为娃哈哈集团的创始人，宗庆后在企业中的威信非常高。他控制着销售策略、政策乃至公司的方方面面，在他看来，下属的唯一职责就是百分之百地执行。有人曾见过他下属经理的一份报告，其开头第一句话是：“根据您的指示……”。宗庆后不习惯使用电脑，至今他仍喜欢用“朱批”的文件来下达命令，除了重要的决定之外，公司大大小小的事他也几乎是事必躬亲。甚至在几年前，部门50元钱以上的报销都要宗庆后亲自签字。据娃哈哈的一位工人说：“一个年产值上亿的分厂，买个电瓶车都要宗老板同意。”业内甚至流传着“买一把扫把都要宗庆后签字”的话。由此可见宗庆后在企业内部的控制力。
目前，娃哈哈集团拥有46个分厂及几十家销售分公司，但如此庞大的企业，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，也就是既无经营权，也不具备资金控制权。娃哈哈的分厂就相当于生产车间，对于原材料调配，生产什么、数量多少等全部由总公司安排。除此之外，宗庆后为了进行全面控制，在公司内还实行扁平式管理，将生产、销售等各个方面的管理工作分派给各个部长，然后由部长对自己负责，从而将企业的所有的权力都紧紧控制在手中。
被称为“营销大师”的宗庆后在营销方面也毫不松懈，为了对市场和竞争对手的一举一动了若指掌，他每年有近200天的时间要在全国各地巡视，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写成销售通报让下属执行。娃哈哈对外联络办公室副主任单启宁回忆道：“宗总来到北京市场就开始布置工作，比如需要补货，或者把生产线改为新产品‘激活’，我的任务就是负责给他打电话。”正是由于宗庆后对每个市场及时作出指挥，娃哈哈在市场上的反应才变得更为敏捷。
此外，宗庆后用15年的时间在娃哈哈集团建立了一个“联销体”的营销模式。在这一模式中，娃哈哈的一级经销商交纳保证金后从娃哈哈提货，之后负责仓储、收取资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商。而娃哈哈的各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。与市场上的直营体系相比，“联销体”这一销售方式更为直接和高效。宗庆后还掌握着娃哈哈在各地的特约二级批发商，而最大的好处就是“如果一级批发商不合适的话，可以撤换”。在宗庆后的亲力亲为和不断攻势下，娃哈哈终于确立了在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。
值得一提的是，娃哈哈集团在与法国达能合作的过程中，宗庆后也一直坚持着对企业的全面控制，至今达能没有一人进入管理层。正如达能的亚太区总裁杜海德所说，娃哈哈“仍然在宗庆后先生勤劳能干的双手的照料下”。
回顾娃哈哈的成长历史，它成长的每一步里都留下了“宗氏”烙印。宗庆后是一个有着独特的人格魅力的企业家，他敢于创新、勇于承担风险，有着鲜明的个性和坚定不移的意志，他独揽大权，一呼百应，在企业拥有绝对的权威。宗庆后深谙中国市场与企业管理的现状与特性——中国消费者不是很成熟、市场不规范、不确定性因素多以及竞争白热化，种种因素都注定了企业是需要高度集权的，因为市场变化太快，如果企业的响应和决策速度过慢很快就会被淘汰。所以宗庆后在娃哈哈建立了绝对集权的管理架构，从而保证了企业的快速反应、及时决策和强力执行。
此外，我们还需要注意的一个关键是，虽然宗庆后高度集权，企业里连副总都没有，但娃哈哈有非常强大的隔代执行人才队伍。所谓隔代，就是管理层与执行层在年龄与量级上有较大差距。这样在娃哈哈没有任何人能够对宗庆后的地位和权威提出挑战，也就保证了企业核心层的高度一致与统一，减少了企业高层的政治交易成本。而隔代执行层能够秉承宗庆后的思想，不仅可以保证公司经营决策的有效落实与执行，也解决了中国众多企业执行力不足的问题。同时，在某种程度上，宗庆后的集权其实也是分权的，即在公司重大战略决策上是高度集权，到了执行层还是有序分权的。
从中我们可以得知，宗庆后的全面控制是非常科学的，他不是依靠“点对点、人盯人”的控制，而是借助有效执行的纪律约束系统来对企业进行有效控制。事实上也正因为如此，宗庆后才得以“独揽大权”。当然，这种高度集权的前提是“保证老板不犯错误”，为此宗庆后每年都要花200多天的时间“跑市场”，从而保证对市场的鲜活感知和敏锐判断。
宗庆后之所以能实现这样的控制，是因为他对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，而这些都保证了他的绝对权威。他就像一个“商业超人”一样，带领娃哈哈创造了一个民营企业的神话。在宗庆后的管理下，今天的娃哈哈集团已经成为全球第五大饮料生产企业，而宗庆后本人也以70亿美元身价位列2010《福布斯》全球富豪排行榜的第103位。
管理企业就像驾驭汽车，如果连方向盘都无法控制，那么危险就会随时出现。所以作为一个企业家，拥有强烈的控制欲是很正常的，也是很有必要的，所谓“没强势领导不成事”也就是这个道理。
一个管理者假如连自己的企业都无法控制，何谈成功？
创建NeXT，依旧追求完美
《细节决定成败》一书中有这样一句话：“管理一半是科学，一半是艺术。”作为企业的管理者，必须要像艺术家追求完美艺术那样追求完美的管理，企业才能立于不败之地。
在很多人看来，乔布斯就是一位充满艺术气质的企业家，他对艺术的追求，甚至超过了他对利润的渴望。正如乔布斯所说的：“这辈子没法做太多事情，所以每一件都要做到精彩绝伦。”他对每一件事都是百分之百地投入，从没有丝毫的懈怠，他吹毛求疵的烦琐要求几乎能把下属逼疯。就像人们评价的那样，他就是一个完美主义“偏执狂”。然而就是这样一个完美主义者，却一次次带给我们惊喜。即使乔布斯曾因为疯狂追求完美而遭受过失败，他也从未放低对完美的要求。
1985年，离开苹果公司的乔布斯成立了一家新公司，命名为NeXT。依旧追求完美的乔布斯为NeXT设计了超豪华的办公场所，并耗资10万美元邀请兰德设计公司的徽标。他就是这样，总是很在意别人看来无关紧要的东西，并且不惜重金去将它们变得完美。
就像投资人皮罗特所说的：“乔布斯及其整个NeXT团队是我见过的完完全全真正的完美主义者。”在产品的设计上，乔布斯更是疯狂地追求完美，追求创新。乔布斯不放过任何一个细节，为了让新型计算机的音质更加出色，他决定让计算机和小提琴手进行二重唱。在乔布斯的严苛要求下，NeXT生产的计算机不仅外形优雅、美观，而且在技术上有很多创新之举。尽管市场并没有接受售价过高的NeXT计算机，但是不可否认，它就像一件完美的艺术品，深深吸引着我们的眼球。
其实这就是乔布斯的信念——不计成本地追求完美。曾经有这样一则报道。新产品的一切工作都已完成，只待发布。乔布斯仅仅因为还有两颗螺丝暴露在表面，而要求一切推倒重来。不过也正是因为近乎残酷的标准，才成就了一个个令人惊叹的产品。
乔布斯认为：“如果要做成一件事，你就要对它十分热爱，否则就没有任何意义。”所以在产品的设计过程中，乔布斯的挑剔几乎要把下属逼疯，他要求产品的开发必须经过无数次实体模型和产品原型的修改与完善，设计出来的作品也要一次又一次地进行简化。可以说几乎每个大项目都有可能被乔布斯要求推倒重来，甚至完全放弃。而唯一的理由就是“这不仅仅是工程学和科学，也是艺术”。
然而，乔布斯也经常会因为追求完美而碰到瓶颈。在制作Pixar动画电影公司的第一部作品《玩具总动员》期间，乔布斯因为对剧本不满意，就曾下令让整个团队停工。在经过长达五个月的思考后，终于推出了一炮而红的动画电影。
在乔布斯看来，完美产品设计的最高境界是所谓的看不见的设计。不仅包括电源开关显示的亮度与颜色和电源线的设计，甚至连电脑内部线路的安排也要赏心悦目。所以乔布斯对产品最不起眼的细微之处也坚持实行全面管理，因为他相信，只有在这些细节上做到完美，自己生产出来的产品才能独具一格。
事实证明，乔布斯这种对完美主义的残酷追求，不仅成就了他的事业，也改变了我们的生活。
企业是人们为了实现一定的目标，相互协作结合而成的一个集体。在企业中，许多工作许多环节都是环环相扣的，每一个环节都以上一个环节为基础，如果一个环节出现问题，势必会影响大局。举一个常见的例子，90%×90%×90%×90%×90%=？结果为59%。倘若以100分为满分，那么59分就是不及格。由此我们可以看出，企业中的每一个环节，产品中的每一个细节都至关重要。
俗话说“小事成就大事，细节成就完美”就是这个道理，因此对管理者而言，只有从小事抓起，追求细节的完美，才能实现企业更好更快的发展。
作为民族品牌的骄傲，海尔为我们树立了最好的榜样。从一个面临破产的小厂成为世界级的跨国公司，海尔始终坚持着“追求完美，质量为上”的发展战略。
1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。与此同时，不少消费者也反映海尔冰箱存在质量问题。时任厂长的张瑞敏在给用户更换产品后，把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，结果发现了76台存在各种各样缺陷的冰箱。张瑞敏在会上问职工们该怎么解决这些残次的冰箱，很多人认为反正也不影响使用，便宜点儿处理给职工就行了。听后，张瑞敏义正词严地回答道：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”于是，他宣布将这些冰箱全部砸掉。当时一台冰箱的价格是800多元，相当于一名职工两年的收入，这76台冰箱所包含的价值可不是一个小数目。但是张瑞敏仍然坚持要把所有有问题的冰箱全部当众砸毁，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工都是流着眼泪去砸冰箱的，这件事在社会上引起极大的震动。
从张瑞敏入主海尔砸烂冰箱的那天起，以“6 Sigma（六西格玛）”标准为基础的完美质量便成了海尔的追求。张瑞敏提出了“有缺陷的产品就是废品”和“永远要满足用户的需求，永远使用户满意”的口号，不断推出质量更高、满足用户需求的产品。海尔人在张瑞敏的带领下，对待工作一丝不苟，追求完美。1988年，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖，成为行业质量的标杆。在成功攻占国内市场后，海尔又先后攻占了亚洲、美国、非洲和欧洲的市场，并取得了巨大的成功！
曾经带头砸冰箱的张瑞敏，如今已带领海尔跻身全球500强。正是他对产品质量的完美追求，才促进了海尔的飞速成长。就像他所说的那样：“我们的企业要追求的是哲学上的否定之否定，与其让别人来战胜我们，还不如我们自己不断地否定自我，不断地完善自我，不断地超越自我，这样才能使我们的企业永远立于不败之地。”张瑞敏一锤子砸出了一个新的标准，一个新的目标，一个新的企业神话！
从张瑞敏的故事，我们可以了解这样一个事实：追求完美是一种自我超越的手段、实现超越的必然选择。一个追求完美的企业可以使自己离完美更近些，所以作为一种追求方向，致力于完美的目标不能放弃。因为在变化无常的市场中，企业如果没有这种精益求精的完美主义或完美精神，就会同其他优秀企业渐行渐远，从而失去持续改进和持续创造的可能。
对完美的追求，意味着我们要以更积极的心态去面对现状，这不仅是一种努力的方式，还是一种性格，更是一种客观规律。自我认识水平的发展，以及对客观事物的驾驭能力，都源自于追求完美的愿望和行动。对一个管理者来说，只有勇于追求完美，才能看到问题，并找到实现超越的途径。
然而值得我们注意的是，尽管乔布斯和张瑞敏已经为我们做了最好的证明，但关于企业家是否应该追求完美或者如何追求完美，目前还存在着很大的争议。
我们都知道，完美只是一种预期的目标，一种理想化的境界，是不可能百分之百达到的。企业追求完美的目的是要求员工做到最好，而并非尽善尽美，因为没有一个企业有能力做到完美。追求完美本身就是一个过程，在这个过程中，企业需要判断在哪一个环节上应关注战略问题而不是一味讲求细节，哪些方面必须放弃完美思想而应突出发展机遇，哪些方面更应重视效率、速度而不是强调产品和服务，从而做出相对完美的取舍。所以企业对完美的追求，是希望做得更好，做到企业自身所能达到的最高高度，而不是一味地专注于细节，以致淡忘整体战略。古人有训“水至清则无鱼，人至察则无徒”，在管理上也是如此。
一些企业管理者因为标榜自己是个完美主义者，常常揪住一些细小问题不放，从而因小失大，损耗资源，丧失良机，并且饱受过分追求完美之累。也有许多公司管理者盲目地追求完美，导致下属员工工作情绪低落。而许多非常好的想法和计划也由于过分追求完美而影响了其他关键性要求，最终以失败结尾。
有这样一个故事，说的是一个新上任的船长第一次带队出海捕鱼，到了20海里处，陆地指挥部发来指令说在船的附近有一条大鲨鱼，命令他立即实施抓捕。他想自己刚上任应该发扬民主听听大家的意见，于是就召开会议商量捕鱼方案，张三说用网抓，李四说用枪打，王五说应该先把鲨鱼麻醉后再用网抓。新船长觉得每个人的意见都有道理，一时拿不定主意，就打电话请示指挥部。当指挥部接到电话时，时间已经过去一小时，而那条大鲨鱼也早跑了。
追求完美其实并没有什么错，但我们要知道完美是没有止境的，一切都要从不完美开始，在不完美中进步。作为一名企业的管理者，我们需要有一种脚踏实地追求完美的精神，只有这样，我们才能不断提高自己的素质和能力，才能使自己迸发出空前的激情和创造力。
乔布斯脾气暴躁、狂妄自大、缺乏耐心，这种形象与我们心目中成功企业领袖的形象相差千里。如果评一个全球粗暴CEO榜，史蒂夫·乔布斯绝对名列榜首。但我们不可否认，他的粗暴管理，他的专制统治，创造出了一个独一无二、无与伦比的苹果公司。
就像一位研究苹果的专业人士所说，乔布斯通常有双重面孔，一张是迷人、热诚的传教士脸孔，另一张则是冷硬、冲动、口无遮拦的臭脸。乔布斯的臭脾气和他的创新能力一样著名，其中最广为流传的是他对内部员工的粗暴管理。1997年乔布斯重返苹果公司后，他对设计小组成员说的第一句话就是：“你们就是Mac OS的设计人员，对吧？真是一群饭桶！”有一次，在苹果服务支持部门的一次部门会议上，乔布斯走到主席台前说道：“服务业务在我们公司糟糕透顶，服务部的业务人员根本没脑子！”乔布斯的臭脾气让所有人都感到惶恐不安，他甚至把部门经理都给吓走了！
虽然不少CEO的“粗暴”会在公司内部留下毁灭的种子，酿成品牌大祸，但是乔布斯的粗暴行为却完全是个例外。唯一可以解释这种现象的原因是，他拥有与这种人格魅力共存的“X气质”。所谓“X气质”是指通过控制人、统治人的技术来维持自己的权力，通过恐吓和威胁来激发员工的潜力，但又不仅仅靠简单的威胁，而是通过自身的行为气质而产生的威慑力，这是一种卓越的领导气质。其实每个领导者都有粗暴专制的一面，关键是能否驾驭这种暴躁专制所带来的负面因素。显然乔布斯可以，所以他才能够成为一位了不起的震慑者，而非暴君。
乔布斯不留情面，他常常痛骂下属，有时甚至做得很过分。但是他之所以越骂越勇，越骂越成功，是因为他将“粗暴”转化成了一种领导力，并成功地在苹果建立了有紧迫感的企业文化。
在乔布斯重返苹果之前，苹果公司的工作环境以安逸著称。但是在乔布斯再度管理公司后，员工又重新有了紧迫感。除了制定严格的规章制度，乔布斯还大力在公司建立富有紧迫感的文化。他一刻也不松懈对员工和经理人的鞭策，并向他们施加极大的压力。虽然不少员工抱怨乔布斯这种偏执的行为，但是无法否认，他的确为苹果公司带来了发展的生机和活力。因为不管是遭遇挫折的公司，还是顺风顺水的公司，紧迫感都是公司成长和变革的最大原动力之一，所以乔布斯的专制管理是非常有必要的。
乔布斯考验员工的手法就是将种种不合理及不可能完成的任务强加在员工身上，他的这种做法往往会产生两种结果，不是员工直接当面拒绝，就是他达到目的。而他总是可以达到自己的目的，从而将苹果公司和下属“逼”向成功。乔布斯喜欢用“硬权力”来实现目标，而这也是所有管理中最有效的方式，虽然看似简单粗暴，其实却有很高超的管理技巧。
乔布斯非常善于利用争吵和吼叫去控制员工的情绪、激发他们的斗志，他很清楚什么时候该怎么表现自己的“粗暴”。
比如，乔布斯在面试人的时候，会故意采取粗暴的方式，甚至大加抨击，让面试者心烦意乱。乔布斯说：“在面试过程中，我会多次故意让面试者感到心烦意乱，批评他们之前的工作。我想看看在面临压力的情况下他们会有什么表现。他们是否会屈服，他们是否对自己曾经做过的事情持有坚定的信念、信仰和自豪感。”他认为想要寻求一位最容易帮公司出成绩的员工，这种强硬甚至残酷的面试是非常重要的。
对于自己的粗暴专制，乔布斯曾解释道：“我的工作不是做和事佬。我的工作是领导我们这些出色的人才，不断给予鞭策，并且让他们做得更好。怎么做？就是规划出有可能实现的更加宏伟的愿景。”可见，乔布斯的苛刻不是无意，而是有意为之。在苹果专家利安德·卡尼看来，乔布斯是一个很会判断他人性格的人，他冷静而谨慎地对人进行评定。他有时对员工的一些恐吓只是纯粹的表演而已，只是为了对其他员工起到震慑作用。所以苹果公司有很多人因为业绩差被解雇，但是主动辞职的却很少，员工虽然心怀被解雇的恐惧，却又饱含“在世界上留下痕迹的救世主般的热情”。
在乔布斯的粗暴管理之下，苹果公司获得了辉煌的成功。苹果的运营效率很高，甚至超过该行业的标杆——戴尔公司；苹果公司的组织结构异常扁平，管理执行团队只有十多个人；苹果的保密工作做得很好，足以和美国中央情报局相比。对此，苹果公司前首席科学家拉里·泰斯勒曾这样评价乔布斯的领导方式：“乔布斯用恐吓和尊重来管理员工。1985年乔布斯离开苹果公司的时候，公司员工对此事的感受非常复杂。每个人都曾受到过乔布斯的威胁，因此，‘恐怖分子’即将离开使他们在一定程度上产生了解脱的感觉。但是，另一方面，这些人同时也非常尊敬乔布斯。我们都很担心，没有了这位富有远见的领导，没有了这位公司创始人，没有了他的魅力，公司将会出现什么情况。”
这就是乔布斯让人又爱又恨的“粗暴”管理，这不仅是一种能力，更是一种精神。
乔布斯的这种管理在中国一度被称作“狼性文化”，拥有这种领导能力的企业家为数不少，其中华为总裁任正非就是最好的代表。凭着军人高度的警惕和对市场的敏锐，任正非发现了20世纪90年代国家财政开始向基础电信网络建设大量投入资金，窄带交换网络设备市场潜力巨大，在企业的运营中他以超乎寻常的操控能力创造了中国企业发展的一个神话。2005年任正非入选《时代》周刊全球“建设者与巨子”100名排行榜，并获得了很高的评价——“华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头‘最危险’的竞争对手”。
任正非曾被业界人士称为土狼，而他的管理同样具有“狼性”。和众多成功的企业家相比，任正非身上有着明显的军人气息，从而更显凌厉。任正非在部队所形成的特定的处事原则和纪律都成为他从商的重要砝码，不仅改变了他自己，也成就了他的事业。
我们都知道“商场如战场”，虽然没有流血牺牲，不用冲锋陷阵，但同样是危机四伏，险象环生。我国大多数的民营企业的文化也都带有强烈的战争色彩，如“不是生存，就是死亡”、“快鱼吃慢鱼”等说法。华为也不例外，把竞争市场当成战场，集中力量与强敌周旋直至将其消灭。
在企业内部，任正非用军事化的“铁腕”来管理员工，包括超强的劳动强度、严厉的管理制度、残酷无情的内部优胜劣汰等。任正非把发展中的企业比喻成狼，而他则是狼群里的头狼。任正非沿用了一套军事化大动员的管理模式，他要求华为的员工要有敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进攻精神和群体奋斗的意识。
任正非长期实行军事化管理，并内置了严格的管理制度，比如规定员工在上班时不能上网，不能发送接收与工作无关的电子邮件，不许共享任何可能泄密的文档，不许存有任何与个人工作无关的软件。任正非还时常组织信息安全检查，如果发现谁给朋友发了一份电子邮件，就会被扣500元钱。
为了使员工时刻处在竞争状态，任正非在华为实行末位淘汰制，裁掉落后的人，裁掉那些不努力工作的员工或不能胜任工作的员工。任正非不断给员工灌输“活下去，永远是企业的硬道理”这样的理念，经常拉响警报来唤醒懈怠的员工，培养每一个员工居安思危的思想，从而使所有人都处在准备战斗的状态。任正非曾激奋地讲到，在战场上军人的使命就是捍卫国家的主权和尊严，在市场上，企业家的使命就是捍卫企业的市场地位。
任正非在华为威信很高，华为1995年成立的多个决策委员会都遵循“从贤不从众”的规矩，不以投票多少来决定，只看谁的意见更有道理，而道理的评判标准则掌握在任正非手里。
任正非强调服从，强调对人的主观控制和统一性。有人认为：“任正非为人处世爱憎分明、强势、我行我素、严格而寡情、果断，强调纪律、规范，相信物质对人的激励作用，在做思想工作时强调灌输而非双向沟通。”华为在招聘新员工时，首先就是要对他们进行企业文化培训，也就是“文化洗脑”。华为甚至教育新员工，为了销售额的增长所做的一切事情都是正常的。对此任正非解释道：“华为的大部分员工受过高等教育，容易形成自己的思想和见解，如果认识不统一，就可能产生许多错误的导向，乃至管理上的矛盾，所以既然文化可以灌输，那么个性也就可以改变。”任正非的专制管理，不仅有利于企业步调一致，而且有利于管理者驾驭局势，从而加快企业的发展。
在任正非的带领下，华为迅速成长为中国IT界的标杆企业，与国际著名企业一样是众多名牌大学学子择业的首选企业之一。华为在国际化与自主创新方面取得了傲人的成绩，在其44 000名员工中，48%从事研发工作，截至2006年6月已累计申请专利超过14 000件。2000年任正非被美国《福布斯》杂志评选为中国50富豪第三位。2003年又被网民评选为“2003年中国IT十大上升人物”。2005年，华为的销售收入高达469亿元，利润51.5亿元，实现了跨越式发展。
也许正是因为功勋卓著，有人评价任正非“已经变得越来越像一个帝国的君主——忠诚，果敢，目光敏锐，性格坚定”。的确，他就像一位至高无上的君主，专制但是具有威信，强权但又不刻薄，震慑却不蛮横，就是这样一个军人企业家，他带领华为走向了国际市场，创造了一个民营企业的奇迹。难怪电信咨询公司Frost＆Sullivan中国区总经理王煜全会这样评价任正非：“没有人能接任正非的班，在华为树立起那样的威信。”华为能够有今天的成就，任正非的领导能力毋庸置疑。
乔布斯和任正非就像是商海中的“角斗士”，为了在激烈的竞争中获得成功，他们拥有强大的信仰和价值观，有切实可行的战术和手段，即使手段有些粗暴专制，甚至残酷，但是这正是一个“角斗士”应具备的精神。这种领导者总是可以获得成功，因为他们追求的是胜利，而不是为了竞争而竞争。乔治·斯托克甚至激进地认为，在这个节奏越来越快、竞争越来越激烈的商业世界里，“来硬的”不是一种选择，而是取胜的必经之路。或许这种领导方式并不适用于所有的公司，但这种勇于面对竞争和挫折的精神仍值得每一个企业家学习。
抬高价格，“麦金托什”是不容亵渎的艺术品
正如加州计算机历史博物馆馆长麦克尔·R。威廉斯所言：“之后20年著名的个人计算机时代都是源于麦金托什。”的确，经过三年研发的麦金托什就像一件完美的艺术品，让所有看到它的人都爱不释手。
麦金托什延续了乔布斯的完美主义，不仅外观小巧精致，而且运行速度非常快。它采用了领先当时IBM PC的DOS整整一代的操作系统，无限扩大了计算机的内存。除此之外，麦金托什还是世界上第一种可以买到的、拥有交互式图形接口并且使用鼠标的个人计算机。所以一经面市，对麦金托什的溢美之词就从未间断过。就连比尔·盖茨也对麦金托什毫不吝啬地赞赏道：“下一代很有意思的软件将在麦金托什计算机上实现，而不是在IBM PC。任何能在麦金托什编写出优秀应用程序的人都应该获得奖章。”
麦金托什的成功离不开研发团队的艰辛和努力，当然作为“麦金托什之父”的乔布斯更是功不可没。
乔布斯似乎生来就是一个完美主义者，凡事都要坚持到底，关注每一个细节。在研发麦金托什的过程中，他对完美的追求更是到了疯狂的地步。为了寻找计算机的设计元素，乔布斯曾开着奔驰车在苹果公司总部的停车场横冲直撞，从而分析奔驰在设计方面的各种细节。在多次对宝马、保时捷等多款畅销车型“试验”后，乔布斯对麦金托什的工程师提出了一个极为苛刻的要求：“你们看看奔驰的设计，锐利的细节和流线型线条之间的比例。多年来，奔驰公司把他们的线条变得更柔和了，但细节部分却变得更加突出了，而我们也必须让麦金托什达到这个境界。”
在计算机设计方面，唯一不需要技术知识的地方就是机箱的设计，所以不懂软件的乔布斯就在机箱上充分发挥了自己的完美主义。一次，乔布斯将一本电话簿放在桌子上，指着电话簿坚定地对研发人员说道：“设计出来的麦金托什就应该是这么大，不能再让它的体积变大了。如果再加大，用户会受不了的。另外还有，我一看到这些方方正正的像盒子一样规矩的计算机就厌烦，为什么不能把它设计得更高一点呢？”当听到乔布斯的话后，会议室中几乎所有人都惊呆了，因为没有人相信能设计出如此小的计算机。即使如此，乔布斯还是固执己见，结果半个月后研发人员按照乔布斯的设想终于设计出了小巧精致的机型。此外，乔布斯坚持麦金托什的外壳必须是一体成型，它的构造必须是一种制造工艺的突破。苛刻的要求让工程师们头痛不已，他们抗议道：“乔布斯，我们设计不出麦金托什奇特外形所需要的某片塑料外壳，它太复杂了！”但乔布斯的固执却是任何人都无法改变的，对于研发团队的抱怨，他常常用刺激性的言语来刺激他们，从而促使他们设计出自己想要的东西。最后，他们确实做到了，用了大约15件其他结构的工具制造出了一片计算机的塑料片，并且取得了极好的效果。
在乔布斯强硬的要求下，麦金托什终于完美登场。这台将科技和艺术巧妙地融于一身，像一件不容亵渎的伟大的艺术品的计算机，让所有人都为之惊叹不已。
真正好的设计和艺术有异曲同工之处，像Leica M8、宜家家居，他们都是用技术让消费者产生艺术般的共鸣。事实上，苹果公司设计战略的秘密武器也是如此——通过技术达到艺术的效果。好的设计不仅仅是一件完美的产品，更代表着一种追求完美的精神，而麦金托什无疑就是最好的代表。
既然麦金托什是一件艺术品，那它就应该具有艺术品的高昂价格。事实也的确如此，麦金托什的市场价为2 496美元，对于普通人而言，这个价格实在是太高了。但对此，乔布斯很不以为然，就像他所说的：“研发新产品的花费确实比较昂贵，但是我们的顾客不断向我们强调，他们只购买最新研发的产品。我们的目标并不在于制造出市场上最廉价的产品，而是制造出最优良的产品。这意味着Mac系列产品有时必须比别的产品贵上10%～15%。”对于像麦金托什这样具有创新性的产品而言，价格永远是摆在第二位的，更甚者，乔布斯还要通过提高价格来证明麦金托什的超凡脱俗。
了解营销学的人应该听过这样一则理论——商品价格定得越高越能畅销。这是美国经济学家凡勃伦提出的一条营销策略，即凡勃伦效应。它是指消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。尤其随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加而增加，并逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。所以只要消费者有能力进行这种感性的购买，“凡勃伦效应”就会出现。就连乔布斯也是如此，他曾购买过一台德国生产的洗衣机，尽管价格很贵，但他却认为这是他购买的最令他满意的产品。此外，他对例如像宝马、奔驰以及德国博朗公司的电子产品这些近乎奢侈的产品也是赞不绝口。
所以一些企业就利用消费者的这种购买心理探索出了一些新的经营策略。比如凭借媒体的宣传，将自己的形象转化为商品或服务上的声誉，使商品附带上一种高层次的形象，给人以“名贵”的印象，从而加强消费者对商品的好感。或者以高品质、高价格出现，以“高人一等”的品牌位置取胜。
作为全世界最成功和效益最好的汽车及摩托车生产商，宝马集团就走出了一条“优质高价”的道路。
宝马集团是德国一家世界知名的高档汽车和摩托车制造商，1916年成立，从最初的一家飞机引擎生产商发展成为今天以高级轿车为主导的跨国企业。宝马集团始终坚持高档品牌的经营理念，成功立足于高端汽车市场。宝马集团拥有BMW、MINI和Rolls-Royce（劳斯莱斯）三个品牌。这些品牌占据了从小型车到顶级豪华轿车各个细分市场的高端，使宝马成为世界高性能和豪华轿车市场上的主角之一。
就像用中文结合汉语拼音的方式解读宝马（BMW），就是“别摸我”的简写，象征的就是此车尊贵无比的地位。对于汽车爱好者，几乎每个人的梦想中都曾出现过宝马车型的影子，无论是它尊贵又不失运动的气质，还是它精湛高超的技术和生产工艺，都代表了轿车生产的最高水平。宝马汽车加速性能和高速性能在世界汽车品牌数一数二，因而多国警用车首选的就是宝马汽车。
和奔驰汽车公司一样，宝马汽车公司以汽车的高质量、高性能和高技术为追求目标，汽车产量不高，但在世界汽车界和用户中享有和奔驰汽车几乎同等的声誉。宝马公司的主打品牌之一——劳斯莱斯，以其绝对豪华、绝对舒适、绝对安全、绝对高品位著称于世。劳斯莱斯自1906年问世到2004年，在全球的总销量不超过10万台，平均每年仅1 000台的销量。这个品牌深受好莱坞众明星的喜爱，就连美国汽车大亨福特也禁不住这种诱惑，私藏了一辆劳斯莱斯，劳斯莱斯也因此成为了奢侈和财富的代名词。有着惊人价格的劳斯莱斯，其中的利润也是惊人。
宝马的摩托车在国际市场上最为昂贵，甚至超过了豪华汽车，售价高达3万美元左右。尽管昂贵的价格让人有些高不可攀，但也正是如此才吸引了众多消费者。2008年，宝马集团销售大约140万台汽车，实现40%的增长，年销售额突破500亿欧元。
巨大的效益再一次证明了宝马经营战略的正确，高档意味着高附加值，宝马集团的品牌各自拥有清晰的品牌形象，其产品在设计美学、动感和动力性能、技术含量和整体品质等方面具有丰富的产品内涵，而且可以给用户提供切实的附加值。“坚持高端”就意味着与其他大众车显著不同，从而显示出宝马品牌的地位和声望，同时也拥有了其他竞争品牌所不具备的专用性、独特性和完善的服务特性。
正是这种高档品牌经营策略，才确保了宝马持续赢利性增长，并确保了公司在未来的独立地位。
全面控制，拥有和控制最核心的技术
乔布斯除了是个独裁者，他还是一个十足的控制狂！正如乔布斯自己所说：“一直以来，在每一件事情上，我都要拥有和控制最主要的技术！”他是这么说的，也是这么做的。从公司的软件、硬件设计到市场营销和网上服务，甚至包括员工的饮食和他们能向家人透露多少工作方面的事情，他都紧紧控制在手中。
有人说乔布斯之所以严格控制苹果公司，是因为从小被人收养的经历造成的，被亲生父母抛弃的无助感让他形成了强烈的控制欲。也有人认为乔布斯是为了防止自己再度被赶出公司的情况出现，之前他曾将权力交与约翰·斯卡利，结果却被斯卡利逐出了苹果公司。无论是什么原因，乔布斯的这种控制欲都极具传奇色彩。
在苹果公司的早期，乔布斯就希望制造完全封闭、无法改装的计算机，并对硬件、软件和服务进行严密的控制。从Mac到iPhone，乔布斯的产品系列始终保持着封闭性，而目的就是为了防止顾客对产品进行拆卸和修改。虽然人们普遍认为，保持产品的封闭性会令公司处于非常不利的位置。不过，我们要知道现在的消费者更看重的是IT产品的做工考究，方便使用，可用于数字音乐、摄像和视频处理。而乔布斯对“整个设备”的全面控制已成为技术行业的新法宝，甚至连比尔·盖茨都开始仿效乔布斯的做法。
在过去的30年里，全面控制可能是一种错误的模式，但是在接下来的30年里，这将是一个正确的模式。因为全面控制更有益于设计消费者喜爱的产品，对硬件和软件的严格控制则确保了产品的易用性、安全性和可靠性。
1984年，乔布斯指导工程师制造了第一代Mac计算机，这款计算机使用了特别的螺丝将机箱紧紧地锁住，普通螺丝刀是无法拧开这些螺丝的。这种设计虽然使Mac计算机无法扩充，但同样也使Mac计算机更加稳定，减少缺陷，并使各种程序可以彼此很好地结合在一起。例如，微软公司的Intellimouse系列鼠标可以直接接入Mac计算机，立刻就能够使用，而且其运作状况非常好。
乔布斯为了使计算机和智能手机之类的复杂设备变成真正意义上的大众产品，同样对设备也进行了一些“必要”的控制，例如iPod。iPod在设计上也延续了乔布斯的封闭模式，拒绝向合作商开放iPod/iTunes的生态系统。但也正因为如此，利用iTunes软件和iTunes网上音乐商店对顾客体验的管理，消费者就不会感到管理MP3很复杂了。iPod将硬件和软件紧密结合，从而形成了一个更加便于管理和可预测的系统。虽然只能提供有限的选择，但这样意味着更加稳定和可靠。
除此之外，乔布斯对苹果公司软件研发也进行了严格的控制，因为在他看来，只有控制最核心的技术才能让苹果公司成为一家能“全盘掌控”的公司。如果苹果公司可以研发自己的软件系统，那么至少它不会像戴尔、惠普或索尼那样，因为等待微软最新操作系统的发布而延迟推出硬件产品。这不但有利于产品的创新，同时也体现了乔布斯强烈的控制欲望。
乔布斯深知人才是企业的最大竞争力，所以他总是不计代价地抓住核心人员，从而拥有和控制他们所有的核心技术。一名刚进入苹果公司的设计师年薪在20万美元左右，比行业平均水平高50%。正是这种对人才的重视，才使得苹果有能力给iPod、Apple TV和iPhone赋予创新的灵魂。
由此我们可以看出，乔布斯的全面控制既具有哲理性又具有实用性，绝不仅仅是为了控制而控制。就像ZDNet网站的一位主编所说的：“乔布斯是一个意志坚强、主张精英主义的艺术家，它不想看到自己创作的产品被低水平的程序员任意修改破坏。在乔布斯看来，这种行为就如同一个普通人往毕加索的画上添上几笔，或者改变鲍勃·迪伦歌曲的歌词一样。”
其实作为企业的管理者，我们要把更多的注意力放在自己的角色范围内，对企业的大局、战略、目标、过程进行全面控制，从而用简捷、高效的方式方法来处理和解决复杂的事，而这就是控制管理的目标和意义。这样的管理者总是让人感到充满霸气，但不可否认这种“独裁式”的管理是非常有效的，娃哈哈集团的董事长宗庆后就是一个很好的例子。
就像宗庆后所说的：“你去看看中国现在成功的大企业，都是一个强势的领导，都是大权独揽，而且是专制的。我认为在中国现阶段要搞好企业，你必须专制而且开明。”宗庆后在企业管理中，为了保证政策的落实和战略的实施，他也始终坚持全面控制的管理方式。
作为娃哈哈集团的创始人，宗庆后在企业中的威信非常高。他控制着销售策略、政策乃至公司的方方面面，在他看来，下属的唯一职责就是百分之百地执行。有人曾见过他下属经理的一份报告，其开头第一句话是：“根据您的指示……”。宗庆后不习惯使用电脑，至今他仍喜欢用“朱批”的文件来下达命令，除了重要的决定之外，公司大大小小的事他也几乎是事必躬亲。甚至在几年前，部门50元钱以上的报销都要宗庆后亲自签字。据娃哈哈的一位工人说：“一个年产值上亿的分厂，买个电瓶车都要宗老板同意。”业内甚至流传着“买一把扫把都要宗庆后签字”的话。由此可见宗庆后在企业内部的控制力。
目前，娃哈哈集团拥有46个分厂及几十家销售分公司，但如此庞大的企业，至今都没有一个分厂或者销售分公司具备独立法人资格，也就是既无经营权，也不具备资金控制权。娃哈哈的分厂就相当于生产车间，对于原材料调配，生产什么、数量多少等全部由总公司安排。除此之外，宗庆后为了进行全面控制，在公司内还实行扁平式管理，将生产、销售等各个方面的管理工作分派给各个部长，然后由部长对自己负责，从而将企业的所有的权力都紧紧控制在手中。
被称为“营销大师”的宗庆后在营销方面也毫不松懈，为了对市场和竞争对手的一举一动了若指掌，他每年有近200天的时间要在全国各地巡视，查看当地最大的商场和路边小店，然后立刻把销售方案写成销售通报让下属执行。娃哈哈对外联络办公室副主任单启宁回忆道：“宗总来到北京市场就开始布置工作，比如需要补货，或者把生产线改为新产品‘激活’，我的任务就是负责给他打电话。”正是由于宗庆后对每个市场及时作出指挥，娃哈哈在市场上的反应才变得更为敏捷。
此外，宗庆后用15年的时间在娃哈哈集团建立了一个“联销体”的营销模式。在这一模式中，娃哈哈的一级经销商交纳保证金后从娃哈哈提货，之后负责仓储、收取资金和送货到终端等，同时管理每个地区的二级批发商。而娃哈哈的各省分公司则派人帮助经销商管理铺货、理货以及广告促销等业务。与市场上的直营体系相比，“联销体”这一销售方式更为直接和高效。宗庆后还掌握着娃哈哈在各地的特约二级批发商，而最大的好处就是“如果一级批发商不合适的话，可以撤换”。在宗庆后的亲力亲为和不断攻势下，娃哈哈终于确立了在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。
值得一提的是，娃哈哈集团在与法国达能合作的过程中，宗庆后也一直坚持着对企业的全面控制，至今达能没有一人进入管理层。正如达能的亚太区总裁杜海德所说，娃哈哈“仍然在宗庆后先生勤劳能干的双手的照料下”。
回顾娃哈哈的成长历史，它成长的每一步里都留下了“宗氏”烙印。宗庆后是一个有着独特的人格魅力的企业家，他敢于创新、勇于承担风险，有着鲜明的个性和坚定不移的意志，他独揽大权，一呼百应，在企业拥有绝对的权威。宗庆后深谙中国市场与企业管理的现状与特性——中国消费者不是很成熟、市场不规范、不确定性因素多以及竞争白热化，种种因素都注定了企业是需要高度集权的，因为市场变化太快，如果企业的响应和决策速度过慢很快就会被淘汰。所以宗庆后在娃哈哈建立了绝对集权的管理架构，从而保证了企业的快速反应、及时决策和强力执行。
此外，我们还需要注意的一个关键是，虽然宗庆后高度集权，企业里连副总都没有，但娃哈哈有非常强大的隔代执行人才队伍。所谓隔代，就是管理层与执行层在年龄与量级上有较大差距。这样在娃哈哈没有任何人能够对宗庆后的地位和权威提出挑战，也就保证了企业核心层的高度一致与统一，减少了企业高层的政治交易成本。而隔代执行层能够秉承宗庆后的思想，不仅可以保证公司经营决策的有效落实与执行，也解决了中国众多企业执行力不足的问题。同时，在某种程度上，宗庆后的集权其实也是分权的，即在公司重大战略决策上是高度集权，到了执行层还是有序分权的。
从中我们可以得知，宗庆后的全面控制是非常科学的，他不是依靠“点对点、人盯人”的控制，而是借助有效执行的纪律约束系统来对企业进行有效控制。事实上也正因为如此，宗庆后才得以“独揽大权”。当然，这种高度集权的前提是“保证老板不犯错误”，为此宗庆后每年都要花200多天的时间“跑市场”，从而保证对市场的鲜活感知和敏锐判断。
宗庆后之所以能实现这样的控制，是因为他对市场有着罕见的判断力，以及极强的商业敏感，而这些都保证了他的绝对权威。他就像一个“商业超人”一样，带领娃哈哈创造了一个民营企业的神话。在宗庆后的管理下，今天的娃哈哈集团已经成为全球第五大饮料生产企业，而宗庆后本人也以70亿美元身价位列2010《福布斯》全球富豪排行榜的第103位。
管理企业就像驾驭汽车，如果连方向盘都无法控制，那么危险就会随时出现。所以作为一个企业家，拥有强烈的控制欲是很正常的，也是很有必要的，所谓“没强势领导不成事”也就是这个道理。
一个管理者假如连自己的企业都无法控制，何谈成功？
创建NeXT，依旧追求完美
《细节决定成败》一书中有这样一句话：“管理一半是科学，一半是艺术。”作为企业的管理者，必须要像艺术家追求完美艺术那样追求完美的管理，企业才能立于不败之地。
在很多人看来，乔布斯就是一位充满艺术气质的企业家，他对艺术的追求，甚至超过了他对利润的渴望。正如乔布斯所说的：“这辈子没法做太多事情，所以每一件都要做到精彩绝伦。”他对每一件事都是百分之百地投入，从没有丝毫的懈怠，他吹毛求疵的烦琐要求几乎能把下属逼疯。就像人们评价的那样，他就是一个完美主义“偏执狂”。然而就是这样一个完美主义者，却一次次带给我们惊喜。即使乔布斯曾因为疯狂追求完美而遭受过失败，他也从未放低对完美的要求。
1985年，离开苹果公司的乔布斯成立了一家新公司，命名为NeXT。依旧追求完美的乔布斯为NeXT设计了超豪华的办公场所，并耗资10万美元邀请兰德设计公司的徽标。他就是这样，总是很在意别人看来无关紧要的东西，并且不惜重金去将它们变得完美。
就像投资人皮罗特所说的：“乔布斯及其整个NeXT团队是我见过的完完全全真正的完美主义者。”在产品的设计上，乔布斯更是疯狂地追求完美，追求创新。乔布斯不放过任何一个细节，为了让新型计算机的音质更加出色，他决定让计算机和小提琴手进行二重唱。在乔布斯的严苛要求下，NeXT生产的计算机不仅外形优雅、美观，而且在技术上有很多创新之举。尽管市场并没有接受售价过高的NeXT计算机，但是不可否认，它就像一件完美的艺术品，深深吸引着我们的眼球。
其实这就是乔布斯的信念——不计成本地追求完美。曾经有这样一则报道。新产品的一切工作都已完成，只待发布。乔布斯仅仅因为还有两颗螺丝暴露在表面，而要求一切推倒重来。不过也正是因为近乎残酷的标准，才成就了一个个令人惊叹的产品。
乔布斯认为：“如果要做成一件事，你就要对它十分热爱，否则就没有任何意义。”所以在产品的设计过程中，乔布斯的挑剔几乎要把下属逼疯，他要求产品的开发必须经过无数次实体模型和产品原型的修改与完善，设计出来的作品也要一次又一次地进行简化。可以说几乎每个大项目都有可能被乔布斯要求推倒重来，甚至完全放弃。而唯一的理由就是“这不仅仅是工程学和科学，也是艺术”。
然而，乔布斯也经常会因为追求完美而碰到瓶颈。在制作Pixar动画电影公司的第一部作品《玩具总动员》期间，乔布斯因为对剧本不满意，就曾下令让整个团队停工。在经过长达五个月的思考后，终于推出了一炮而红的动画电影。
在乔布斯看来，完美产品设计的最高境界是所谓的看不见的设计。不仅包括电源开关显示的亮度与颜色和电源线的设计，甚至连电脑内部线路的安排也要赏心悦目。所以乔布斯对产品最不起眼的细微之处也坚持实行全面管理，因为他相信，只有在这些细节上做到完美，自己生产出来的产品才能独具一格。
事实证明，乔布斯这种对完美主义的残酷追求，不仅成就了他的事业，也改变了我们的生活。
企业是人们为了实现一定的目标，相互协作结合而成的一个集体。在企业中，许多工作许多环节都是环环相扣的，每一个环节都以上一个环节为基础，如果一个环节出现问题，势必会影响大局。举一个常见的例子，90%×90%×90%×90%×90%=？结果为59%。倘若以100分为满分，那么59分就是不及格。由此我们可以看出，企业中的每一个环节，产品中的每一个细节都至关重要。
俗话说“小事成就大事，细节成就完美”就是这个道理，因此对管理者而言，只有从小事抓起，追求细节的完美，才能实现企业更好更快的发展。
作为民族品牌的骄傲，海尔为我们树立了最好的榜样。从一个面临破产的小厂成为世界级的跨国公司，海尔始终坚持着“追求完美，质量为上”的发展战略。
1985年的一天，张瑞敏的一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。与此同时，不少消费者也反映海尔冰箱存在质量问题。时任厂长的张瑞敏在给用户更换产品后，把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，结果发现了76台存在各种各样缺陷的冰箱。张瑞敏在会上问职工们该怎么解决这些残次的冰箱，很多人认为反正也不影响使用，便宜点儿处理给职工就行了。听后，张瑞敏义正词严地回答道：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”于是，他宣布将这些冰箱全部砸掉。当时一台冰箱的价格是800多元，相当于一名职工两年的收入，这76台冰箱所包含的价值可不是一个小数目。但是张瑞敏仍然坚持要把所有有问题的冰箱全部当众砸毁，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工都是流着眼泪去砸冰箱的，这件事在社会上引起极大的震动。
从张瑞敏入主海尔砸烂冰箱的那天起，以“6 Sigma（六西格玛）”标准为基础的完美质量便成了海尔的追求。张瑞敏提出了“有缺陷的产品就是废品”和“永远要满足用户的需求，永远使用户满意”的口号，不断推出质量更高、满足用户需求的产品。海尔人在张瑞敏的带领下，对待工作一丝不苟，追求完美。1988年，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖，成为行业质量的标杆。在成功攻占国内市场后，海尔又先后攻占了亚洲、美国、非洲和欧洲的市场，并取得了巨大的成功！
曾经带头砸冰箱的张瑞敏，如今已带领海尔跻身全球500强。正是他对产品质量的完美追求，才促进了海尔的飞速成长。就像他所说的那样：“我们的企业要追求的是哲学上的否定之否定，与其让别人来战胜我们，还不如我们自己不断地否定自我，不断地完善自我，不断地超越自我，这样才能使我们的企业永远立于不败之地。”张瑞敏一锤子砸出了一个新的标准，一个新的目标，一个新的企业神话！
从张瑞敏的故事，我们可以了解这样一个事实：追求完美是一种自我超越的手段、实现超越的必然选择。一个追求完美的企业可以使自己离完美更近些，所以作为一种追求方向，致力于完美的目标不能放弃。因为在变化无常的市场中，企业如果没有这种精益求精的完美主义或完美精神，就会同其他优秀企业渐行渐远，从而失去持续改进和持续创造的可能。
对完美的追求，意味着我们要以更积极的心态去面对现状，这不仅是一种努力的方式，还是一种性格，更是一种客观规律。自我认识水平的发展，以及对客观事物的驾驭能力，都源自于追求完美的愿望和行动。对一个管理者来说，只有勇于追求完美，才能看到问题，并找到实现超越的途径。
然而值得我们注意的是，尽管乔布斯和张瑞敏已经为我们做了最好的证明，但关于企业家是否应该追求完美或者如何追求完美，目前还存在着很大的争议。
我们都知道，完美只是一种预期的目标，一种理想化的境界，是不可能百分之百达到的。企业追求完美的目的是要求员工做到最好，而并非尽善尽美，因为没有一个企业有能力做到完美。追求完美本身就是一个过程，在这个过程中，企业需要判断在哪一个环节上应关注战略问题而不是一味讲求细节，哪些方面必须放弃完美思想而应突出发展机遇，哪些方面更应重视效率、速度而不是强调产品和服务，从而做出相对完美的取舍。所以企业对完美的追求，是希望做得更好，做到企业自身所能达到的最高高度，而不是一味地专注于细节，以致淡忘整体战略。古人有训“水至清则无鱼，人至察则无徒”，在管理上也是如此。
一些企业管理者因为标榜自己是个完美主义者，常常揪住一些细小问题不放，从而因小失大，损耗资源，丧失良机，并且饱受过分追求完美之累。也有许多公司管理者盲目地追求完美，导致下属员工工作情绪低落。而许多非常好的想法和计划也由于过分追求完美而影响了其他关键性要求，最终以失败结尾。
有这样一个故事，说的是一个新上任的船长第一次带队出海捕鱼，到了20海里处，陆地指挥部发来指令说在船的附近有一条大鲨鱼，命令他立即实施抓捕。他想自己刚上任应该发扬民主听听大家的意见，于是就召开会议商量捕鱼方案，张三说用网抓，李四说用枪打，王五说应该先把鲨鱼麻醉后再用网抓。新船长觉得每个人的意见都有道理，一时拿不定主意，就打电话请示指挥部。当指挥部接到电话时，时间已经过去一小时，而那条大鲨鱼也早跑了。
追求完美其实并没有什么错，但我们要知道完美是没有止境的，一切都要从不完美开始，在不完美中进步。作为一名企业的管理者，我们需要有一种脚踏实地追求完美的精神，只有这样，我们才能不断提高自己的素质和能力，才能使自己迸发出空前的激情和创造力。
