第十章 慧眼识人，善抓救命稻草
识商机，抓住沃兹涅克这块宝
企业的主体是人。没有人的主动性、创造性和负责精神，一切都无从谈起。因此，想要办好一个企业就必须强调人的作用，尤其是人才在企业中的作用。身为一个管理者，可以不懂技术，但是不能不识人才。纵观整个企业界，成功的企业家都有一双“识英雄”的慧眼，乔布斯也不例外。在苹果公司创立之前，乔布斯就看准了史蒂夫·沃兹涅克在电子产品设计方面的天分，但是当时他并不知道沃兹涅克的这种天分是可以创造财富的。那时的乔布斯只是因为与沃兹涅克一样是个电子迷而聚到了一起，他们时常在一起研究电子产品。显然在电子设计方面，沃兹涅克的专业程度与对电子产品的痴迷程度要在乔布斯之上。这是因为乔布斯更多的是在追逐财富，而沃兹涅克只是单纯而专注地为了自己的爱好。
1975年，伴随着世界上第一台个人计算机Altair诞生，许多电子迷纷纷以不同的方式投入到了个人计算机的研究中，乔布斯和沃兹涅克自然也不例外。在蓝色巨人IBM宣判了个人计算机的“死刑”时，乔布斯和沃兹涅克却愿意尝试这种不可能成功的事情。乔布斯是看到了个人计算机的广阔市场，而沃兹涅克是抱着一种不服输的心态以及对个人计算机研发的浓厚兴趣，尽管两人的出发点是不同的，但是想要成功研发出个人计算机的目的却是相同的。在相同目标的驱使下，乔布斯和沃兹涅克开始了对个人计算机的研发。很快，沃兹涅克就完成了计算机设计的基本方案。在沃兹涅克全心设计计算机电路板的时候，乔布斯却在想着该给他们自己设计的计算机起一个怎样的名字。从这一件事情中，就可看出乔布斯与沃兹涅克的不同。沃兹涅克执著于技术创新，而乔布斯则注重如何让人们记住自己的产品。
当沃兹涅克将组装好的样机也就是AppleⅠ摆到乔布斯面前时，乔布斯就产生了开一家公司的想法，然而沃兹涅克却不赞同。那时的沃兹涅克在惠普公司的计算机部门工作，生活过得安逸而满足，他从未想过要批量生产自己设计的计算机，更别说开一家公司了。虽然沃兹涅克对开公司一事不感兴趣，但乔布斯并不放弃，通过打气、鼓劲，甚至劝诱，沃兹涅克终于同意与乔布斯一起建立一家属于他们自己的计算机公司。1976年4月1日，苹果公司正式成立。虽然成立了自己的公司，但由于不确定公司能否赚钱，所以乔布斯和沃兹涅克都没有辞去自己原先的工作。在这种类似兼职的情况下，乔布斯开始四处兜售AppleⅠ的电路板。沃兹涅克负责设计，而乔布斯则负责为产品寻找买家以及为公司寻找资金支持。
这样的分工模式也为苹果公司日后的成功奠定了基础。乔布斯一直都知道自己在设计方面不如沃兹涅克，所以他放心地把产品设计这一重任交给沃兹涅克，而他自己则负责公司的日常经营与管理。这种看似简单的分工模式，其实正好起到了各尽其才的作用。沃兹涅克擅长设计，让他负责产品设计再合适不过。而乔布斯擅长演讲与谈判，他有着独特的个人魅力，所以管理起公司自然是游刃有余。一个公司是否能够顺利发展，关键就看公司内部是不是聚集着一批人才。而公司能否在竞争中立于不败之地，关键就看管理者能否让员工各尽其才，发挥员工所长。仔细研究成功企业家的成功之道，你就会发现每个成功的企业家除了有一双“识英雄”的慧眼外，还懂得让“英雄”充分发挥自己的才能。
提到让员工各尽其才的企业家，就不能不提李嘉诚。现任长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理的李嘉诚，因善用人才而闻名于企业界。在谈到自己的人才管理时，李嘉诚这样说道：“知人善任，大多数人都会有部分的长处、部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺就足够。各尽所能，各得所需，（公司要）以量才而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用500匹马力去发动，而其中一个附件只需要半匹马力去发动，虽然半匹马力与500匹马力相比是小很多，但也能发挥其作用。就如在战场上，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领十分清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以取得最好的效果。”李嘉诚是这样说的，也是这样做的。
盛颂声和周千和是跟随李嘉诚多年的老员工，也是长江集团劳苦功高的元勋。他们两人之所以能够在长江集团发挥重大作用，与李嘉诚的知人善任是分不开的。盛颂声思维活跃，周千和性格沉稳，李嘉诚根据他们二人在性格上的不同以及个人的兴趣特点让盛颂声负责生产，周千和主理财务。多年来，他们二人的工作很少出岔子。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理。1985年，李嘉诚又提拔周千和为董事副总经理。周年茂是周千和的儿子，是经营房地产的高手，特别擅长大型地产项目的发展。1983年周年茂进入长江实业集团，被李嘉诚指定为长江实业董事和专门发言人，负责长江实业集团房地产发展。长江实业集团的很多大型住宅屋村规划，都是由周年茂具体策划实施的，并在公司上下获得好评。1985年，李嘉诚提拔他为董事副总经理。知道周年茂有能力把握好拍卖场上的进退，李嘉诚把原来由自己一手包揽的长江实业参与政府官地的拍卖也交到了周年茂手中。
纵观长江实业集团的高级管理层，既有具有杰出金融才能和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的高手；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士；既有冲劲十足的新兵，也有沉稳老练的老将。正是因为李嘉诚把每个人都安排在了合适的位置上，所以长江集团才能稳健地向前发展。为此，李嘉诚曾感慨地说：“假如今日，没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情。所以成就事业最关键是要有人能够帮助你。”的确如此。俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”任何一个企业家都不可能靠自己一人的力量去获得成功。如果没有保罗·艾伦的全力协助，世界上怎么会出现比尔·盖茨这个首富？如果没有鲍勃·迈纳，怎能成就数据库巨头甲骨文？如果没有戴维·保罗，怎样成就雅虎酋长杨致远？仔细分析这些企业的成长道路，我们就会发现，虽然他们成立的公司性质不同，公司的发展方向也不同，但是他们都有着相同的创业模式——一个有梦想精神的技术企业家加一个技术天才。苹果公司的创业模式也是如此，毫无疑问，有梦想精神的技术企业家非乔布斯莫属，而技术天才在创业之初除了沃兹涅克，再无他人。试想如果没有沃兹涅克，又怎会有苹果公司，怎么能成就乔布斯这个美国青年的偶像呢？
在苹果公司创立之初，乔布斯犀利的商业眼光以及经营才能是重要的，沃兹涅克的设计天分更是重中之重。一个公司能够发展的前提就是该公司能够生产出适合消费者的产品，而沃兹涅克就是苹果公司产品生产的关键。如果不是沃兹涅克设计出AppleⅠ、AppleⅡ，苹果公司怎么能迅速走上轨道呢？乔布斯很清楚沃兹涅克在苹果公司的重要性，因此他劝沃兹涅克辞掉工作，全心为苹果公司服务。靠着自己那三寸不烂之舌，乔布斯最终说服了沃兹涅克。也正是因为这样，沃兹涅克才能在很短的时间内设计出AppleⅡ这款深受消费者喜爱的计算机。通过AppleⅡ，世人都看到了沃兹涅克在设计方面的天分，他是个了不起的技术家。但人无完人，沃兹涅克在公司其他事务上几乎都插不上手。就在AppleⅡ准备批量生产时，苹果公司遇到了瓶颈——资金严重短缺。乔布斯为此四处奔波寻找资金，而沃兹涅克竟然对此毫不知情，还天真地问乔布斯：“我们没有钱吗？”由此可见，沃兹涅克对公司其他事务确实是一无所知。乔布斯很清楚这一点，所以他一手包揽了公司的其他一切事务。在乔布斯看来，沃兹涅克的专长是设计计算机，所以他不仅不曾抱怨过沃兹涅克对公司的漠视，反而尽力为他营造良好的设计环境，使他可以专注于产品设计，充分发挥他的长处。
正所谓“挽弓挽强，用人之长”。这种说法不仅仅体现在乔布斯这个企业家身上，有这样一个真实故事也说明了这一点。林肯总统在任期间，正值美国南北战争。刚开始任命军队总司令的时候，林肯最强调的就是此人不应有重大缺点。可是，根据这种方针选用的几个将领，在人力和物力上都占绝对优势的情况下，还是被南军打败了。有了几次教训后，林肯毅然决定起用虽然有缺点，但在用兵作战方面有突出特长的人。最终，林肯选定了人称“酒鬼将军”的格兰特担任总司令。这一决定在当时遭到了多数人的反对，因为大家都认为一个贪杯的人是不能指挥千军的。但林肯不为所动，他知道格兰特虽然贪杯，但在指挥作战方面是毫不含糊的。后来的事实证明，林肯的决策是正确的。由此我们可以得知这样一个道理：有缺点的人并不一定就是个糟糕的人，事实上，很可能在某方面他还是个优秀的人才。
举个例子来说。有个成功的企业家，任何人到了他的公司都能干得很好。在一次工商界的聚会中，一位老板对这位成功的企业家说：“我手下有三个不成材的员工，做事总是不能让人满意，常常出岔子，我正准备将他们炒掉。”听到这话后，这位成功的企业家问道：“为什么要这样做呢？他们为什么不成材？”“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵，找人不是；一个整天杞人忧天，老怕工厂有事，不安心做事；另一个浑水摸鱼，整天在外面闲荡鬼混，不务正业。”那位老板抱怨道。成功企业家听后想想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”三个人第二天来到新公司报到，这位企业家根据他们各自的性格特点给他们如此分配工作：喜欢吹毛求疵者做质检员；害怕出事者，让负责安全保卫及保安；喜欢浑水摸鱼整天在外面跑来跑去的人，让他负责商品宣传，做产品活动宣传员。这样的安排让那三个人都十分欢喜，因为那正是他们最适合做的工作。最后，他们的毛病虽然还在，但是却为工厂做出了很大的贡献，而不再是“不成材”的家伙了。
没有平庸的员工，只有平庸的管理者。一个聪明的管理者会去发现员工的长处，发掘有用的价值，进而加以引导和开发。那位成功企业家就是这样做的，而乔布斯也是这样对待沃兹涅克的，所以他们才能获得成功。
找寻贵人，马库拉拿现钞帮“苹果”
荀子在《劝学》中说道：“假舆马者，非利足也，而至千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”这句话说的就是借助于车马的人，不必自己跑得快，却能远行千里；借助于舟船的人，不必自己善水性，却能渡江河。君子生性与别人无异，只是因为他善于借助和利用外物，所以就不同了。简单来说，就是一种善于借助外部力量的大智慧。这种智慧也适用于企业的发展。比尔·盖茨说过：“一个善于借助他人力量的企业家，应该说是一个聪明的企业家。”乔布斯就是这样一个聪明的企业家。与众多的企业家相比，乔布斯既不懂技术，也不懂管理，而且个性强硬，是个缺点多多的企业家。然而就是这样的企业家带领苹果创造了美国商界的一个传奇。乔布斯凭的是什么，凭的就是他善于借助外力的智慧，凭的就是他找寻贵人的执著劲儿。
在自己的力量还没有强大到办成一件事的时候，去寻求别人的帮助，进而完成这件事情，在乔布斯看来是理所当然的。借助他人的力量并不是一件丢脸的事情，在自己的能力确实没有达到的时候，借助他人的力量可以说是一条成事的捷径。当沃兹涅克将AppleⅡ的基本方案设计好后，苹果公司遇到了难题——资金短缺。与AppleⅠ不同，每台AppleⅡ的生产经费至少要几百美元。试想，一个刚刚成立的公司从哪里来那么多的生产资金呢？为此，乔布斯确实发愁了一段时间。但也仅仅是一小段时间。很快乔布斯就振作起来了。他想到了一个好办法——接受风险投资。
当时硅谷很多白手起家的企业在发展到一定阶段时，都是依靠风险投资来扩大公司规模的，所以乔布斯很容易就想到了这个办法。要接受风险投资，首先就要找到一个风险投资家。为苹果公司设计徽标的麦金纳公司向乔布斯推荐了他们的董事唐·瓦伦丁。得到瓦伦丁的联系方式后，乔布斯立即与瓦伦丁取得了联系，并敲定了瓦伦丁到苹果公司实地考察的时间。瓦伦丁到苹果公司所在的车库看过后，立即就打消了向苹果公司投资的想法。瓦伦丁虽然不肯向苹果公司投资，但是他向乔布斯表示他可以为苹果公司找到风险投资基金。在乔布斯的“电话骚扰”下，瓦伦丁很快就向他引荐了一个叫麦克·马库拉的风险投资家。
乔布斯结识马库拉可以说是苹果公司发展史上的一大转折。在乔布斯的努力下，马库拉不但向苹果公司投入了大量资金，还为苹果公司制订了完善的商业计划，请来了更好的管理人才。在马库拉的帮助下，苹果公司建立了早期的基础架构，使公司的运作真正上了轨道。马库拉可以说是苹果公司名副其实的贵人了。马库拉加盟苹果一事，告诉了人们一个道理：贵人不是自己从天而降的，而是要靠自己去找寻的。
找寻贵人的前提是认清谁才是自己当前的贵人，这就需要自己不能太肤浅，要仔细深入观察，只有透过表象看到本质，才能真正看清谁是自己的贵人。乔布斯看中马库拉的原因，除了他手中握有大量现金外，还有一点就是马库拉对未来个人计算机的发展有着精准的判断力。这是乔布斯的聪明之处。从另外一个角度来看，这也告诉我们一个道理：贵人不一定要有权或有钱，有才的人也可能成为别人的贵人。阿尔普计算机公司就遇到了一个有才的贵人。
阿尔普计算机公司是美国计算机行业里的后起之秀。公司的创始人斯蒂芬·乔布以及前总经理麦克·马库拉都是计算机技术专家，而且对人才的重要性都有着非常深刻的认识。对公司的创始者和推动者来说，人才的作用是显而易见的，凡是成功的企业，都是非常注重引进人才的。现代企业的竞争说到底其实就是人才的竞争。阿尔普计算机公司成立之初，虽然产品能够生产出来，但由于缺少销售管理人才，公司组织销售能力比较差，公司的产品销量一直都差强人意。一个制造企业，如果销量提不上去，那么根本就谈不上什么发展了。为了提升公司的销售能力，斯蒂芬·乔布在报纸上登了一则招聘广告，以200万美元的重金求一位销售经理。
重赏之下必有勇夫。斯蒂芬·乔布的广告一经刊登，便有大量的销售人员涌向了阿尔普公司。经过公司严格的口试和面试之后，斯蒂芬选定了一位名叫约翰·施库利的年轻人，并最终任命他为公司总经理。这一做法，当时许多人很不理解。先不说任命一个年纪轻轻的人做经理这一事，单是用200万美元去雇用一个经理就很难让人理解。当时有人就问道：“花200万美元聘用一个人值得吗？”阿尔普计算机公司的管理者毫不犹豫地回答说：“能请到这位难得的人才来我们公司是公司最大的幸运。”
约翰·施库利原是美国百事可乐的总经理，非常精通销售学，有一套独特的销售方法和经验，常常能出奇制胜，抓住顾客的心理，从而赢得顾客。并且，他还十分善于管理，能把企业中的各种关系处理得非常得当，员工与员工、员工与领导的相处都非常融洽，使企业联合成为一个强大的集体，为战胜对手和取得成功提供了强大的合力。斯蒂芬对自己高薪聘请的这位人才十分有信心，而施库利也没让他失望。施库利上任后，立即大力调整了公司的销售部门，使阿尔普计算机公司在很短的时间里迅速提高了产品销量。公司的员工也因为销量的提升而斗志大增，干劲十足，一扫公司之前的低迷气氛。
毫不客气地讲，施库利为阿尔普计算机公司所创造的价值绝对对得起他拿的200万美元的聘金。施库利绝对算得上是阿尔普计算机公司的贵人。而这位贵人是斯蒂芬·乔布用高薪聘请到的，也可以说是他找出来的。遇到贵人就要珍惜，并且想方设法地得到他的帮助和扶持，斯蒂芬·乔布在这方面做得很好。当然苹果的乔布斯在这方面也做得很不错。1977年1月3日，苹果电脑公司股份公司正式成立，乔布斯让马库拉获得了1/3的股权，并让他出任公司的副董事长。虽然不是现金上的奖励，但日后苹果上市后，马库拉手中的股权可是一笔不小的财富。在留住贵人、珍惜贵人方面，乔布斯与斯蒂芬·乔布相比，有过之而无不及。
不仅仅是企业家，每个人都应该学会发现自己的贵人和珍惜贵人。因为每个人都会遇到依靠自己现有能力无法完成的事情，这就需要贵人相助。贵人其实就是可以在你职业生涯中发挥作用、能够适时给你帮助和指引的人。拥有贵人不能只靠被动等待，更多的是要自己主动去寻找、创造和经营，借助贵人的经验与力量，让自己更上一层楼。贵人究竟可以在自己的事业中起到多大的作用？看看通用电气前总裁杰克·韦尔奇的说法吧！
韦尔奇可以说是当今最具声望的商业领袖之一。他领导通用电气的20年中，将该公司进行了彻底的改造，不但使其股价翻涨了30倍，更让它成了全球最受尊崇的企业之一。韦尔奇也因此被《财星》杂志评为“20世纪最佳经理人”。获得这样辉煌的成就，韦尔奇将很大一部分的功劳都归于在工作生涯中的贵人。“贵人似乎总会在我的身边出现，扶持我，鼓励我。”韦尔奇在其自传中这样写道。
事实上，韦尔奇的发展也确实是伴随着贵人的帮助而进行的。刚进入通用电气工作时，韦尔奇曾经因为通用电气的小气作风与加薪问题而递出辞呈。但当时韦尔奇的上司鲁本·贾多福相当赏识他，邀请他共进晚餐来加以挽留。席间贾多福答应为韦尔奇提高加薪幅度，更重要的是，愿意支持他不受官僚体制的影响。贾多福的心意让韦尔奇大受感动，因此决定继续为通用电气打拼。这为韦尔奇之后的成功奠定了基础。试想，如果当时贾多福不挽留韦尔奇，那么韦尔奇就错失了改造通用电气的机会，日后的成功也就无从谈起了。
除了贾多福之外，韦尔奇还遇到了他事业中的另一位贵人，就是他在产品事业群工作时的主管查理·李德。1963年，韦尔奇因为进行化学实验不慎，差点炸掉整栋工厂大楼。当韦尔奇将这件事情报告给李德时，本身是化工专家的李德没有痛骂韦尔奇，反而以理性的态度帮助他解决问题、为他打气，这不仅让韦尔奇在通用电气的前途没有受到影响，也让韦尔奇学到了身为公司领导者应有的风范。这件看似不是很重要的事情，在韦尔奇的职业生涯中起到了很大的教育作用。
另外一位值得韦尔奇感谢的贵人，就是通用电气前副董事长赫姆·魏斯。魏斯与韦尔奇无话不谈，也一直协助向来有话直说的韦尔奇和通用电气的高层沟通。甚至在去世前，魏斯还不忘向当时的董事长瑞吉纳·琼斯推荐韦尔奇，称他是“通用电气真正有前途的人”。韦尔奇的成功之路恰好点出了贵人的重要性。为此，韦尔奇特意强调道：“我无论到哪里，似乎总能找到良师益友。若非这些人鼎力相助，或许杰克·韦尔奇这个家伙会一辈子默默无闻。”韦尔奇如此强调贵人在他事业中的作用，由此可见，贵人真是个人事业成功与否的重要因素之一。
美国卡内基梅隆大学曾经对被列入《美国名人录》的成功人士做过一项问卷调查，请他们归纳成功的因素是什么，结果发现有高达85%的受访者将“良好的人际关系”列为第一位。这其实就是在说贵人的作用。既然贵人在个人事业中起到如此重要的作用，那么该怎样吸引自己的贵人呢？要获得贵人的相助和忠告，乱拉关系、逢迎拍马只会起到反效果，必须要用心去培养、去经营。归根到底，吸引贵人的最关键因素就是自己的努力。如果可以努力让自己身上的东西发光，那么自然会吸引到贵人相助。就像乔布斯吸引到马库拉这个贵人一样。马库拉之所以投资苹果公司，并参与到苹果公司的运营当中，是因为他看到了该公司的发展前景、乔布斯管理公司的才能以及沃兹涅克的设计天分。
要知道贵人是不会平白无故地帮助你的，就像天下没有白吃的午餐一样，所以即使吸引了贵人，也要注意珍惜贵人、留住贵人，让贵人协助自己获得成功。
强硬挖角，斯卡利不再“卖糖水”
挖角，就是令对手的手下或对手的核心人物倒戈到自己这一方。在现代竞争激烈的商界中，企业间互相挖角是很常见的一种做法。通过高薪或者更优厚的福利待遇，从其他企业挖来人才为自己的公司服务，几乎成了企业之间心照不宣的潜规则，因此挖角也就不是什么新鲜事了。然而乔布斯的一次挖角却震动了整个现代商界。“你想一辈子卖糖水，还是改变世界？”乔布斯的这句挖角问句成了现代商业史上最著名的问话。那是乔布斯为了聘请营销大师、百事可乐公司前总裁约翰·斯卡利时所问的一句话。
当时是1983年，已经成立了六年的苹果公司发展势头十分迅猛。它经历了从一家经营并不规范的硅谷新公司向拥有长期稳定顾客的大公司的转变，这时候苹果公司迫切需要一个经验丰富的商业人士来负责管理。在一番比较后，乔布斯看中了在百事可乐担任总裁的约翰·斯卡利。斯卡利是一位公认的一流的市场营销专家，他曾在沃顿商学院获得MBA学位，1967年加入百事公司，30岁就成为百事可乐的营销副总裁。他提出的“百事可乐挑战”营销战略成功地让百事可乐出了名，同时也使百事可乐的市场份额大增。乔布斯看中的就是斯卡利在营销方面的天赋。
为了邀请到斯卡利来管理苹果公司，乔布斯花了好几个月的时间来说服斯卡利。虽然乔布斯的口才十分好，而且斯卡利也确实有些心动，但理智还是不容许他离开百事可乐。因为毕竟他是一家稳定大公司的总裁，物质生活上已经得到满足。再者说了，那时的苹果公司与百事可乐相比较来说，苹果公司是一家存在风险的，而且充满嬉皮士风格的新公司。离开安稳的生活，投向未知的前景，让斯卡利觉得很不明智。乔布斯和斯卡利在硅谷和纽约见了很多次面，在多次见面谈话无果后，乔布斯依然没有放弃说服斯卡利跳槽的想法。见到斯卡利已经有些动摇，乔布斯决定对斯卡利“下重药”。这天晚上，乔布斯约斯卡利在一个中央公园见面。面对着这个比他大很多的人，乔布斯大胆地向对方提出了挑战：“你想一辈子卖糖水，还是改变世界？”这句话是一种侮辱、赞美，也是一种自我反省式的哲学挑战。正是这句话让斯卡利彻底将心动化作了行动。
就在那次谈话之后没多久，斯卡利就来到了苹果公司总部。“如果不接受的话，我将会在余生不断思考自己是否真的做出了错误的决定。”斯卡利这样说道。看来，确实是乔布斯那句挑战性的问话让斯卡利下定了决心。当然除了那挑战性的言语刺激外，乔布斯提出的优厚待遇也是促使斯卡利跳槽的原因之一。乔布斯承诺给斯卡利的年薪达到100万美元，另有100万美元的签约奖金、100万美元的离任经济补偿、苹果公司35万股股票期权。这样大手笔的投资，可见乔布斯对斯卡利的期望值有多高。乔布斯曾说过：“网罗一流人才，是成功企业的必备要素。”科技是第一生产力，而企业的竞争归根到底是人才的竞争。乔布斯之所以会选择用那样优厚的待遇去聘请斯卡利，是因为他觉得斯卡利这个人才值得投资。
1983年4月8日，斯卡利被任命为苹果电脑公司的总裁兼CEO。或许与当时公司正处于麦金托什投放市场的美好时光有关，斯卡利在苹果公司的工作进展出乎意料的顺利。在《1984》广告投放市场后，人们对麦金托什充满了期待。街头巷尾都在议论麦金托什，议论乔布斯与斯卡利的联手。在商业报道中人们甚至称乔布斯和斯卡利为“动态二重唱”，由此可见，斯卡利刚进公司时，为苹果、为乔布斯带来了多大的希望和影响。挖角无疑是最快捷、最简单的得到人才的方式，同时也是让公司最快看到成效的方式。这一点从乔布斯挖来斯卡利和苹果公司日后的发展上就可以看出来。
当时乔布斯从百事可乐挖走斯卡利一事轰动了整个美国商界。当然除了这个著名的挖角事件之外，企业界还有着很多挖角事件。近几年，联想就出现了一例有名的挖角事件。
从2005年底开始，联想公司陆续从戴尔公司挖来好几个主管级人物。有趣的是，在这之前，联想刚刚完成一系列的裁员活动。先裁员，再挖角，在业界看来，联想是真的要在全球范围内进行重组了。那么联想看中的都是戴尔的哪些人呢？
2005年12月21日，在毫无征兆的情况下，联想集团宣布任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼CEO，替代了原IBM老将斯蒂芬·M。沃德。在这之前，威廉一直是戴尔公司的主力干将。在威廉被挖角八个月后，一大批戴尔高管又陆续被挖到了联想公司，短短一周内，竟然有四位戴尔的员工来到联想公司。先是麦大伟和艾玛诺，随后是戴维德与科里斯多佛。这四人都是戴尔亚太地区以及日本的原高管，而这一区域曾经是阿梅里奥的“天下”，因此这四位高管的到来与阿梅里奥不无关系。
2007年9月1日，在联想从戴尔公司挖走四位人才的消息还未平息之际，又一位戴尔副总裁史密斯离开了戴尔公司，来到了联想。史密斯之前是戴尔公司的副总裁，负责新加坡设计中心及显示器业务部的管理工作。加入联想后，他成为联想集团高级副总裁，接替刘军负责联想在全球的供应链管理，这是联想的最机要部门。在这之后，联想又从戴尔挖来了康耶丝。康耶丝曾是戴尔全球采购主管，领导着供应链战略团队。在这之前，她还担任过戴尔的全球多元化主管，负责制定人力资源及市场多元化政策，包括招聘、保持、延展和教育，也是个不可多得的人才。
大批人才的加入，让联想受益匪浅。“从2001以来，我们从戴尔学到了很多的东西。”联想负责供应链管理的前高级副总裁、前首席运营官刘军曾经这么说过。在刘军说话之时，戴尔的产品库存为四天，联想的库存为22.7天，两公司相差悬殊。此后，联想也开始将部分笔记本电脑的生产外包给台湾厂商，也引入了新的供应链管理系统，也和供应商在工厂附近建立了VMI（供应商管理库存）仓库，每天两次通过数据交换调整真实需求和库存之间的误差……
在借鉴戴尔成功之道的同时，从这些戴尔的人才身上，联想也总结出了一点适合自己发展的道理。在联想的工厂里看到的景象与其他工厂看到的景象是不同的。联想的工厂中有两种完全不同的生产线，一种是传统的一字排开的流水线生产线，工人只需要完成单一的装配任务，这是用来满足交易型客户的需求。另外一种是呈环形分布的生产线，一个装配小组放在中间，每个工人都要完成多道工序的组装任务，这是为了适应小批量多批次的交易型客户的需求而专门设置的。此前有联想高层指出，联想和IBM PC并购整合结束，实现了业务和团队的稳定。下一阶段的主要任务将是加速执行业务增长计划，驱动赢利性增长，以及增进运营效率，打造全球品牌。
通过挖角这一手段，联想的国际管理能力迅速增强，其全球化品牌布局步伐也随之加快。如今挖角已经成为迅速提升企业竞争力的重要手段之一，尤其是在现在这个充满机遇和挑战的时代。在现代的企业界中，每个企业都认识到“人才是第一资源”不是口号，而是不能改变的铁的事实。网罗一流人才已成为众多企业家最关注的事情。
在当今时代，成功的企业可能有许多不同的成功经验，但有一条是相同的，那就是重视人才。“科技是第一生产力”，企业的竞争归根到底就是人才的竞争，这就说明企业要想在竞争中立足，就必须学会网罗人才。那么企业要如何网罗人才呢？乔布斯和盛田昭夫的例子告诉我们的是同一个道理，就是可以通过挖角来网罗人才。乔布斯是在看到人才在为其他公司做出贡献之后才去挖角的，事实上，即使在人才还没有做出成绩之前，就完全可以将之网罗到自己的旗下。要知道，是金子总会发光的。这一点索尼的创始人盛田昭夫就做得很好。
被誉为“经营之神”的盛田昭夫也是个挖角高手，他的接班人大贺典雄就是他亲自挖来的。在盛田昭夫担任索尼公司董事长兼首席执行官时，大贺典雄正在慕尼黑音乐学院深造，学习演唱。毕业于东京国立艺术和音乐大学的大贺典雄从没想过要经商，他一心只想扑在艺术上，当一个著名的艺术家是他唯一的愿望。然而盛田昭夫却改变了大贺典雄的一生。盛田昭夫是怎样发现这样一个艺术生有经商天分的呢？原来当大贺典雄还是艺术学院的学生时，他就曾给索尼唱片公司提出了宝贵意见。当时，索尼唱片公司发明了一种新式的录音机，但是刚刚问世，就收到了大贺典雄的批评信。在信中，大贺典雄毫不客气地写道：“这种录音机对于一个音乐家来说就是一件废物，录出来的声音明显失真，根本不适合音乐家用。人们要听到的是音乐家的真实声音，而不是走音！”看到这样直言不讳的批评，盛田昭夫不但没有生气，反而觉得写这封信的人是个有用之才。他认为，一个企业若想成功必须生产出满足消费者需求的产品，站在消费者的角度，想消费者所想，然后再设计出真正适合顾客的产品。很显然，大贺典雄就是一个能够想消费者所想的人。
大贺典雄当初写那封批评信时，肯定没有想到自己会引起盛田昭夫的重视，他仅仅是不满意索尼的产品抱怨一下而已。然而盛田昭夫却不打算就这样轻易放过大贺典雄。在那封批评信之后不久，盛田昭夫就特地邀请大贺典雄一起去欧洲旅行，诚恳地听取大贺典雄对索尼的意见。当时大贺典雄并没有想太多，只是很诚实地将自己的想法告诉了盛田昭夫：“公司里到处都是工程师，这些工程师开创了公司，所以工程师们认为应该由他们来管理公司。其实不然，工程师能够开发出先进的产品，但不一定能够想到消费者的需求。在我看来，现在索尼已经很陈旧，管理得很糟糕。”盛田昭夫觉得大贺典雄说得很有道理，便顺势说道：“那么我邀请你来管理这个公司怎么样？”大贺典雄万万没有想到盛田昭夫会这样说，当下就拒绝了：“我是学演唱的，将来要做艺术家，我不想当朝九晚五的上班族，不想整天都待在办公室里办公。”
虽然被这么明确地拒绝了，但是盛田昭夫却没有放弃。他花了六年的时间来说服大贺典雄加盟，一直没有结果。实在没有办法说动大贺典雄的盛田昭夫只好找上了大贺典雄的妻子，并说服了她。最后，在妻子的劝说下，年仅29岁的大贺典雄终于同意进入索尼公司。盛田昭夫立即拨给两个部门让他管理。事实证明，盛田昭夫的决定是十分明智的。在大贺典雄的带领下，索尼公司创出了最辉煌的业绩，研制开发出了真正适合消费者的产品。古语说：“千军易得，一将难求。”如果能够为企业拉拢到真正的帅才，那么再多的付出也是值得的。
相对于盛田昭夫用六年时间来说服大贺典雄加盟，乔布斯用几个月的时间就说服了斯卡利还算是容易的。同时，与盛田昭夫的温情说服不同，乔布斯的态度就要强硬得多，当然这与乔布斯的个性有关。无论是温和的态度，还是强硬的态度，只要能为公司挖来人才都是可以采用的。
不择手段，抢走拉斯金的“孩子”
纵观中外的商界，凡是成功的企业家大都有一种舍我其谁的霸气，乔布斯也不例外。与大多数成功企业家不同的是，乔布斯不但在对外的竞争上有一股霸气，就连在公司内部的竞争中也毫不退让。
1980年，被丽莎项目“踢”出来的乔布斯来到麦金托什研发组。在这之前，麦金托什研发组一直都是由拉斯金带领的，而且麦金托什也是拉斯金提出的，把麦金托什研发出来并投入生产一直是拉斯金的梦想。因为对乔布斯让人难以忍受的性格早有所闻，所以拉斯金并不太乐意让乔布斯进入麦金托什研发组。然而最终乔布斯还是来了，而且还发生了拉斯金最不愿看到的事情。
乔布斯与拉斯金不和！这件事让麦金托什的研发成员都十分苦恼。两个同样盛气凌人、恃才傲物的人聚在一起自然不会出现什么和谐气氛了，更何况他们两个还都是麦金托什团队的领导者。俗话说，一山容不下二虎。乔布斯和拉斯金那时就像两只被侵占领土的老虎一样针锋相对，就连研发过程中的一点小事都能让他们吵上半天。这种情况一直都没有好转，相反随着研发进度的不断进展，乔布斯与拉斯金之间的“战火”也越烧越旺。
在乔布斯看来，他既然来到了麦金托什研发组，那么研发的每个环节他都必须参与。乔布斯的这种想法让拉斯金非常反感，在拉斯金看来，乔布斯只是半路上硬加进来的，麦金托什研发组里根本就没有他说话的地方，更别说让麦金托什按照他个人偏好去设计了。一个想要处处插手，一个一丁点都不愿让他参与，这是乔布斯与拉斯金最根本的矛盾。正所谓，两虎相斗必有一伤。身为苹果电脑公司的董事长，乔布斯在公司的分量自然要比拉斯金这个工程师重得多，那结果也就可想而知。
如果说拉斯金肯将就一下乔布斯，那么或许他们两人之间的矛盾也不会恶化到不可调和的地步，可偏偏拉斯金在个性上与乔布斯十分相像——从不肯低头。虽然乔布斯并没有向董事会提出开除拉斯金，但是他尖刻的言语已经深深刺激到拉斯金，所以即使公司不开除，拉斯金也在公司待不下去了。起初，拉斯金为了实现自己的梦想，还坚持与乔布斯争执，但后来他就发现他根本无法改变乔布斯的想法。照这样下去，麦金托什即使研发成功了，也跟他梦想中的麦金托什不一样，于是拉斯金选择了辞职。在乔布斯高傲地向拉斯金宣布“你可以做技术文档”时，拉斯金正式提交了辞呈，至此，乔布斯成了麦金托什研发组独一无二的领导者。
对拉斯金来说，麦金托什就像他的孩子一样，能让他舍弃自己的孩子，可见乔布斯与拉斯金的竞争有多激烈。虽然拉斯金离开了，但是麦金托什的研发进度并没有因此受到影响。在乔布斯疯狂的领导和苛刻的要求下，最终麦金托什以完美的姿态展现在了消费者面前。
麦金托什的完美登场，让人们都记住了乔布斯。直到今日，说起麦金托什时，人们第一个想到的还是乔布斯。谁会记住麦金托什的“亲生父亲”拉斯金呢？虽然严格来说，麦金托什是乔布斯从拉斯金手中抢来的，但谁能说在乔布斯手下诞生的麦金托什不完美呢？如果麦金托什一直都是在拉斯金的领导下进行，那么它会赢得那么多的掌声吗？这就很难讲了，因为拉斯金是个技术人员，他做任何事都会从技术上考虑。但是乔布斯就不同了，他不懂技术，但他懂消费者的心理，因此麦金托什才能得到那么多人的肯定。黑猫白猫，能抓住老鼠的就是好猫。相同的道理，不管乔布斯是不是麦金托什的“亲生父亲”，乔布斯带领麦金托什赢得了成功是事实。
或许在一般人看来，赶走拉斯金这件事情上，乔布斯做得太绝了。但是如果乔布斯不赶走拉斯金，那么他们必然还会争吵下去，最后麦金托什能否研发成功都成了问题，更别说靠麦金托什去赢取成功了。所以在必要的时候采取必要的手段是必需的，因为竞争是残酷的，谁能肯定在乔布斯与拉斯金争吵的过程中，苹果公司不会被竞争对手打倒？在企业发展中，更多的时候需要管理者当机立断，或许乔布斯的手段是激烈了些，但是麦金托什成功的事实证明了乔布斯是正确的。
在残酷的竞争中，想要获得成功的企业家都有不得不采取激烈手段的时候，不仅仅是乔布斯一个人。台塑集团总裁，被誉为台湾“经营之神”的王永庆就是个与乔布斯相仿，个性强硬的管理者。在王永庆的公司内部，每个员工都能感受到一定的工作压力，丝毫不敢懈怠。因为王永庆让他们永远记住的一点就是：如果你懈怠，那么你就有可能被别人取代。在台塑集团没有一般中国公司的人情味，除了王永庆之外，每个员工的职位都是岌岌可危的，因为该集团采用的是激烈的竞争和淘汰制度。谁跟不上集团发展的快节奏，谁就会被淘汰，丝毫没有回旋余地。
在谈到公司中的人情味时，王永庆严肃地说道：“什么叫人情？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如这个人不用功、不努力、没有贡献，还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了。淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救。中国式的人情在过去家族式的企业上表现得最明显，不管别人能力如何，自己的亲戚总是最要紧的。他们不讲理，只顾情，事实上，没有理，怎么有情？”对于管理自己的公司，王永庆不管别人怎么说，他自有一套理论，而且他认为他的理论是有助于公司发展的。在他看来，管理应该是一种严肃的爱。严厉的管理让那些不成材的员工退却，而那些真正能为公司创造价值的员工只会在压力下更加积极地工作。
因此，王永庆对待自己的员工一直都是以严格出名。为了了解命令执行贯彻的实际情况，并考核各单位主管与领导人员的能力，他想出了一个“午餐汇报”的方法。这种方法其实就是在中午吃饭的时候，将各单位的主管聚在一起，进行工作汇报会议。这样的会议定期召开，每个单位的主管都有被王永庆亲自提问工作状况的机会。这种汇报制度除了追踪、考核以及能力考验之外，也是行政主管与幕僚人员的重要沟通机制。
这种午餐会议都是由王永庆亲自主持，气氛十分严肃。在部门主管汇报的过程中，王永庆就静静地坐着听，当听到有疑问的地方时，他就会立即将报表折角。等到报告告一段落时，王永庆就会马上向那位主管“开炮”，直到把疑问弄清楚为止。而且他还会不断向主管们发问，如果准备不充分的话，很容易就会被王永庆问倒。所以每次召开午餐会议时，主管们都不得不充分准备，以免当众出丑。
在王永庆的严厉管理下，每个事业单位的主管都感受到了巨大的压力，在工作中自然也就不敢松懈。主管在工作上都严肃认真了，下面的员工当然不会偷懒，这样一来，台塑集团内部就形成了一股浓烈的竞争气氛。试想，公司内部每个员工都能感受到压力，公司能没有巨大的发展动力吗？相较于乔布斯对拉斯金的针对性，王永庆的激烈手段更具有普遍性。当然乔布斯与王永庆的做法也有共同点，那就是他们的出发点都是为了公司的发展，而且都是针对公司内部的员工。
王永庆的激烈手段让每个员工都在压力下工作，从而大大增强了公司的发展势头。乔布斯的激烈手段逼拉斯金离开了苹果，但是也使麦金托什赢得了众多消费者的欢迎。从公司的角度来讲，他们两个人的做法都是值得肯定的。当然，现实中这种用激烈手段来促使公司发展的方法其实更多的是应用于企业外部竞争上。这一点，从比亚迪大战日本电池制造商一事上就可看出一二。
比亚迪是20世纪90年代在中国深圳成立的一家电池制造公司。成立之初，比亚迪的创始人就把三洋、索尼、东芝等电池制造巨头当成自己的竞争对手。当时，在全球的电池制造市场上，可以说是日本一枝独秀，垄断整个电池市场。比亚迪成立时，日本的那些电池制造巨头并没有把这个小企业放在眼里，然而很快比亚迪就让他们吃了一惊。因为资金不足，王传福带领自己的员工创造了一条半手工半自动化的生产线，利用中国丰富的人力资源，比亚迪生产出来的电池成本要远远低于那些日本全自动化生产线生产的电池。
在这种情况下，其实只要比亚迪以稍微低于日本厂商的价格就可赢得大量的市场份额，但王传福却不这么做，他要狠狠地打击竞争对手。最后，比亚迪电池价格要比日本厂商的价格低上40%！这样低廉的价格几乎震惊了整个电池行业，然而更让人震惊的是，比亚迪电池的质量与日本的电池相比毫不逊色。优秀的产品品质和低廉的价格使比亚迪赢得了第一个重量级客户——台湾地区最大的无绳电话制造商大霸电子的电池订单，并且在第二年就取代了日本三洋一跃成为台湾地区大霸电子的电池供应商。因为大霸电子是世界级电信巨头朗讯的OEM，所以比亚迪也就成了朗讯间接的供应商。虽然比亚迪从三洋手中抢到了大霸电子的供应权，但那时三洋仍没有重视比亚迪在电池市场上的影响。
1997年，东南亚金融风暴爆发，全球的经济都受到了影响。很快全球电池产品价格就暴跌了20%～40%，日系电池厂商普遍处于亏损边缘。但比亚迪凭借其低成本的优势，在市场上就显得从容多了。金融危机使众多电池下游企业对价格十分敏感，他们急切需要寻找物美价廉的产品来替代原来日方供应的产品。这时，比亚迪就成了他们的首选。这场金融危机还没结束，日本电池制造商就都慌了，因为比亚迪抢走了他们太多的订单。1998年，也就是比亚迪成立刚三年的时候，在镍镉电池市场比亚迪就抢占了全球将近40%的市场份额，成了镍镉电池当之无愧的龙头。这时，王传福又将目光放在了日本电池厂商的赢利核心——锂离子电池上。之前，比亚迪只是生产镍镉电池以及镍氢电池。这些电池相对于锂离子电池来说，不但市场较小，而且利润也不大。
要生产锂离子电池，王传福面临的最大困难就是技术问题。那时，制作锂离子电池的技术是被日本厂商垄断的。为了防止技术外泄，技术、设备、原材料、工艺等方面都是绝对保密的，日本方面甚至都不允许在国外建厂。在这种情况下，王传福也没有放弃生产锂离子电池的想法。没有技术没关系，比亚迪有的是人才，王传福一定要让日本厂商看看，没有他们的帮助，中国人照样可以生产出高品质的锂离子电池。经过一段时间的实验室准备之后，王传福就把技术搬到了半手工半自动化的生产线上开始生产。起初，日本厂商对比亚迪的锂离子电池不屑一顾，因为就连美国、法国都没能解决锂离子电池生产的核心技术。“后来日本人从中国台湾经销商那儿得到我们的锂离子电池，对各项指标一经测试，傻了眼，感觉被我们比亚迪狠狠地抽了一记耳光，对我们的锂离子电池由不屑转为恐慌，因为我们的价格只有他们的一半多。我们从产品设计到整个工艺过程控制都是完全创新的，而且是大批量生产，当时锂离子电池市场是供不应求的，我们仅靠锂离子电池一项创新，每年就能给公司带来近10亿元的纯利润。”凭借着成本上的优势，王传福一直在与日本厂商打价格战。很快，比亚迪就取代三洋成为全球电池市场上的新老大。三洋退居第二，索尼只能居第三，而东芝在不得已的情况下只好关闭了电池事业部。
在这次电池大战中，比亚迪赢得十分漂亮。之所以可以在这么短的时间里就获得巨大成功，最主要的原因就是王传福定价格定得狠。物超所值的产品谁不喜欢？王传福的这招丝毫不逊于乔布斯赶走拉斯金的手段。在竞争中，适当地打击对手或在公司排除一些障碍是必需的，因为竞争是残酷的，谁也不能保证这一时的示弱会不会让整个公司走向没落。
绝处逢生，成功登陆迪斯尼
每个企业家都不希望自己的企业走到绝处，但在瞬息万变的商场中，谁也不能保证自己的企业不会走到绝处。真要走到了绝处该怎么办？那时也就只能期待企业可以绝处逢生。如何让企业绝处逢生，乔布斯很有自己的一套。Pixar公司在乔布斯的指挥下一度走到了绝处，然而最终乔布斯不但力挽狂澜，让Pixar公司转危为安，还使该公司成为一家世界顶级的计算机动画制作公司。而他本人也凭借Pixar公司入主迪斯尼，成为迪斯尼最大的个人股东。Pixar公司究竟面临过什么样的绝境，而乔布斯又是怎样力挽狂澜的呢？
这还得从乔布斯与卡特穆尔、史密斯重新组建Pixar公司说起。1986年，乔布斯正式获得了Pixar公司的大部分权益，之后就重新组建了该公司。因为乔布斯占有Pixar公司92%的股权，因此在公司中具有绝对的领导权。在他的指挥下，Pixar公司开始了硬件的研发。乔布斯当时坚持认为Pixar已经具备把新型计算机推向市场的能力。Pixar设计的计算机在他看来是独一无二的，因为它是专门为动画制作设计的。在这之前，市场上并没有出现过专门制作动画的计算机。所以乔布斯固执地认为Pixar设计的计算机一定会畅销。但事实上，那时娱乐公司对这种价格高昂、只会处理动画绘制的计算机需求很小。Pixar公司从1986年开始销售制作动画的计算机，到1989年早期，也不过售出了大概200台，连研发的成本都收不回来。尽管乔布斯想要继续销售Pixar计算机，但是资金严重短缺的现实已经不允许他再这么“执迷不悟”了。
为了减少公司的开支，乔布斯不得不忍痛关闭了Pixar区域销售办公室，并将硬件工程师裁掉。之后，乔布斯又以200万美元将剩下的计算机部门卖给了Vicom Systems。公司走到这步田地是乔布斯从未想到的，这让他感到了耻辱。尽管公司发展所需的经费已经严重短缺，但是不服输的乔布斯仍要硬着头皮撑下去。为了筹集资金，乔布斯卖掉了自己心爱的跑车和他一直住着的私人别墅。这时的乔布斯已经全然放弃了让Pixar成为一家硬件公司的想法，转而听从了卡特穆尔的建议，将Pixar主营的计算机业务转为图像技术。
这也就是说，乔布斯把资金全部投在了动画短片部门。与其将不足的资金分散到各个部门，不如集中财力和精力全心打造一个部门，这个做法对当时资金短缺的Pixar公司来说是极其明智的。这就好比只有维持一个人生活的食物，与其分给两个人，最后两人都饿死，还不如把食物留给一个人，使其生存下去。在乔布斯的大力支持下，卡特穆尔带领计算机动画短片制作部门很快就推出了一部短片《锡铁小兵》。《锡铁小兵》不仅受到了人们的追捧，还获得了奥斯卡金像奖。通过《锡铁小兵》，Pixar公司设计的动画渲染软件开始畅销。但一个软件的畅销并不足以维持Pixar在研发方面的巨大开支，Pixar仍没有摆脱资金短缺的困境。
就在人们纷纷认定Pixar公司只是在“苟延残喘”，乔布斯已经失去“魔力”时，奇迹发生了。乔布斯为Pixar公司找来了“救命恩人”——迪斯尼。在《锡铁小兵》获奖后，迪斯尼就有意与Pixar合作，因为很显然，Pixar是整个计算机制作动画行业的引领者。对乔布斯而言，能与迪斯尼合作也是他求之不得的。因为如果Pixar与迪斯尼合作，就意味着数千万美元的资金会注入Pixar公司。有了这笔资金，Pixar就能摆脱破产的厄运，乔布斯也不会因为创业失败而遭到媒体的羞辱。因此，Pixar很快就与迪斯尼达成了合作协议，至此，Pixar扭转局势，起死回生。
Pixar公司与迪斯尼合作制作的动画电影《玩具总动员》在全球取得了不俗的票房成绩。有了这次成功的经验后，迪斯尼又与Pixar签订了五部动画电影的制作协议。因为迪斯尼逐渐认识到Pixar在动画制作中的重要性，所以便想将Pixar纳入旗下。在经过几次谈判后，迪斯尼与Pixar达成协议，以换股的方式收购Pixar的股票。交易完成后，乔布斯在迪斯尼持股7%左右，并以最大个人股东身份加入迪斯尼董事会。至此，乔布斯成功登陆迪斯尼，成了不折不扣的电影界巨人。
从乔布斯成功挽救Pixar一事中，很容易就看出一个道理，那就是公司缺乏资金时，一定要将有限的资金集中起来。资金分散固然可以分担风险，但在资金不足时，还固执地将资金分散在各个领域，资金后劲不足，那么必然会引发现金流断裂的问题。简单来说，鸡蛋多时可以放在多个篮子里，但是只有一个鸡蛋时就只能放在一个篮子里了。在商界，由于资金过于分散而导致失败的例子数不胜数，这样的企业想要绝处逢生无疑是痴人说梦了。著名的资本大鳄顾雏军就是因为资金过于分散，最终走向了绝处。
1995年，顾雏军在天津成立了制冷剂生产厂，也就是日后的天津格林柯尔有限公司。有了天津这个生产平台后，顾雏军逐渐在国内建立起了自己的营销体系，并随后在香港创业板上市。格林柯尔控制着一家注册于英属维尔京群岛的GPHL公司，GPHL公司又控制着三家注册于英属维尔京群岛的公司，这三家公司又控制着位于国内各地的六家格林柯尔公司。虽然格林柯尔拥有多家分公司，但当时并没有引起广大媒体的关注，直到顾雏军出其不意收购了科龙电器之后，这个资本大鳄才进入人们的视线。
科龙电器曾被业界称为国内制冷行业和家电生产行业的龙头，是曾经连续九年创下全国冰箱产销量第一的家电老大，1999年其销售额一度高达56亿元。作为一家国有企业，科龙遭受了两次体制危机，再加上不断更换公司管理者，其销量受到重创。于是地方政府便希望通过出售科龙电器，借助产权改造消除机制问题的根源。据说当时就连松下那样国际知名的电器企业也参与了这次收购计划，然而最终收购科龙电器的却是上市不久的格林柯尔有限公司。至于顾雏军是如何成功收购科龙电器的，每个人都有不同的说法，具体的操作手法恐怕只有顾雏军自己清楚。最让人们吃惊的不是顾雏军收购了科龙电器，而是在这之后顾雏军一系列的疯狂并购行动。
2003年5月，顾雏军以2.07亿元收购了美菱电器20.03%的股权，成为美菱电器最大的股东。7月份，格林柯尔旗下的科龙电器与杭州西冷集团签署协议，收购西冷70%的股权。同时，格林柯尔与南京斯威特集团争购小天鹅，并且抢食小鸭电器。短短两年时间，格林柯尔成了中国冰箱业的老大与空调业的实力企业，产能达到每年1 000万台冰箱的规模，直追全球冰箱老大的销量。对此，顾雏军在媒体前明确表示，自己的第一目标是垄断国内制冷电器市场，然后成为全球所有制冷行业最大的OEM企业，使格林柯尔成为与原创技术的国际巨头平起平坐的企业，最终由低端控制高端，成为国际第一大品牌。
电器行业的广阔市场并没有满足顾雏军的胃口，后来他又进入汽车行业。2003年12月，新注册的扬州格林柯尔创业投资有限公司斥资4.18亿元，收购亚星客车60.67%股权。2004年1月25日，格林柯尔在北京高调宣布已经全资收购两家欧洲汽车公司——盖茨国际在法国莱维斯的汽车管件工厂和雷莱德产品发展公司。4月，扬州格林柯尔创业投资有限公司以1.01亿元购买了襄阳轴承第一大股东襄轴集团所持有的4 191万股股权，以29.84%股权入住ST襄轴，并成为襄轴的第一大股东。
如此疯狂、大手笔的并购，顾雏军的资金从哪里来？单凭格林柯尔的赢利是完全不够的，尤其是在这么短的时间里并购那么多的大型企业，所需的资金绝不是一笔小数目，更何况并购后还要立即投入生产。事实上，顾雏军手中根本就没有那么多的资金。没有资金，却还要把资金分散到各个并购计划中，这就是顾雏军落马的根本原因。为了顺利完成并购案，顾雏军通过安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李以及借鸡生蛋等不正当手段成功将巨额国家资产纳入了自己所控股的格林柯尔公司中，进而用格林柯尔的名义来完成收购。也就说，顾雏军并购所用的资金有很大一部分是从科龙电器中拿出的。在顾雏军这一系列的并购活动后，科龙电器已经被掏空了。这种做法已经严重违反了我国的法律，所以这个“民企中产生的第三代企业家领袖”只能在监狱中度过漫长的十年。
回顾顾雏军的落马事迹，其落马的原因不外乎资金原因。如果顾雏军不疯狂并购，而是安稳地在电器行业中发展，那么也就不会造成今天的悲剧。顾雏军的行为就像是把一个鸡蛋放在好几个篮子中一样，最终自然不会有好的结局。如果乔布斯也像顾雏军一样，一定要保留硬件部门，那么Pixar也就谈不上绝处逢生了。企业都已经走到绝处了，如果还执意要保全整个体系，那么最终的结果就只能是“关门”。丢车保帅不仅仅是战场上的做法，也适用于商业竞争。如果资金不足以维持两个部门，那么就只能选择一个。舍弃哪一个，留下哪一个，几乎是每个身在绝处的企业家都必须要面临的抉择。乔布斯选择了动画制作，并倾尽全力去投资这个部门，最后他成功了。其实乔布斯的这种做法不仅仅适用于处在绝处的企业，也适用于想要取得更大成功的企业。这其实就是企业家常说的“放弃战略”。应用这种战略而获得成功的，最典型的例子就是百度。
2006年，百度宣布了一个令人吃惊的决定：百度将放弃其软件事业部，并将其彻底从公司剔除掉。关于这个决定的具体实施情况，当时有媒体披露：“整整一个部门的员工，在几分钟之内全部被解散。”这一举动，让百度员工在网络上抱怨连连，就连企业界的相关人士也对百度的这一决定表示不能理解。对此，百度方面做出解释：“随着百度搜索服务拓展出的更大市场空间，公司方面认为应该把更多的精力集中到搜索服务上面去，以‘专注搜索业务’为目标，而企业软件事业部的业务与公司的核心业务发展不同，甚至方向还有所背离。”这种做法从表面上来看，百度失去了软件方面的市场，公司的发展受到了影响。但实际上，这种专注使百度的搜索业务在市场上扩大，反而促进了公司的发展。
百度能够成为全球最大的中文搜索引擎，这样巨大的成功与放弃非核心业务、专注于支柱产业的战略是密不可分的。关于这一点，有专业人士曾做过分析：“虽然百度ES（软件事业部）部门在国内可以说是最先推出企业竞争情报系统（CIS），但是由于概念过于超前，整个CIS系统的时间空间和规模都不够大，不足以支撑百度期望的ES部门的高速增长；另一方面，百度CIS软件核心技术和用户的需求还有较大的差距，百度ES部门缺乏核心的研发能力，在技术上也无法超越竞争对手，因此在市场层面的竞争主要靠价格战，通过低价格来打单，而这又导致了恶性循环，长期赢利能力下降。”
虽然百度与当时Pixar的处境不同，但是它们却做出了一样的选择，放弃一个部门，进而换回了事业的成功。百度放弃软件事业部是为了公司可以专注于搜索业务，而乔布斯放弃计算机部门不仅仅是为了可以专注于动画制作，也是为了集中资金。如果乔布斯没有放弃计算机部门，那么动画制作不但会在资金方面受限，员工的精力也会受到影响，更别说用优秀的动画短片去争取与迪斯尼的合作了。所以说放弃并不是一种失败，相反有时它还会带来更大的成功。这一点从Pixar绝处逢生的事情中就可看出。
企业的主体是人。没有人的主动性、创造性和负责精神，一切都无从谈起。因此，想要办好一个企业就必须强调人的作用，尤其是人才在企业中的作用。身为一个管理者，可以不懂技术，但是不能不识人才。纵观整个企业界，成功的企业家都有一双“识英雄”的慧眼，乔布斯也不例外。在苹果公司创立之前，乔布斯就看准了史蒂夫·沃兹涅克在电子产品设计方面的天分，但是当时他并不知道沃兹涅克的这种天分是可以创造财富的。那时的乔布斯只是因为与沃兹涅克一样是个电子迷而聚到了一起，他们时常在一起研究电子产品。显然在电子设计方面，沃兹涅克的专业程度与对电子产品的痴迷程度要在乔布斯之上。这是因为乔布斯更多的是在追逐财富，而沃兹涅克只是单纯而专注地为了自己的爱好。
1975年，伴随着世界上第一台个人计算机Altair诞生，许多电子迷纷纷以不同的方式投入到了个人计算机的研究中，乔布斯和沃兹涅克自然也不例外。在蓝色巨人IBM宣判了个人计算机的“死刑”时，乔布斯和沃兹涅克却愿意尝试这种不可能成功的事情。乔布斯是看到了个人计算机的广阔市场，而沃兹涅克是抱着一种不服输的心态以及对个人计算机研发的浓厚兴趣，尽管两人的出发点是不同的，但是想要成功研发出个人计算机的目的却是相同的。在相同目标的驱使下，乔布斯和沃兹涅克开始了对个人计算机的研发。很快，沃兹涅克就完成了计算机设计的基本方案。在沃兹涅克全心设计计算机电路板的时候，乔布斯却在想着该给他们自己设计的计算机起一个怎样的名字。从这一件事情中，就可看出乔布斯与沃兹涅克的不同。沃兹涅克执著于技术创新，而乔布斯则注重如何让人们记住自己的产品。
当沃兹涅克将组装好的样机也就是AppleⅠ摆到乔布斯面前时，乔布斯就产生了开一家公司的想法，然而沃兹涅克却不赞同。那时的沃兹涅克在惠普公司的计算机部门工作，生活过得安逸而满足，他从未想过要批量生产自己设计的计算机，更别说开一家公司了。虽然沃兹涅克对开公司一事不感兴趣，但乔布斯并不放弃，通过打气、鼓劲，甚至劝诱，沃兹涅克终于同意与乔布斯一起建立一家属于他们自己的计算机公司。1976年4月1日，苹果公司正式成立。虽然成立了自己的公司，但由于不确定公司能否赚钱，所以乔布斯和沃兹涅克都没有辞去自己原先的工作。在这种类似兼职的情况下，乔布斯开始四处兜售AppleⅠ的电路板。沃兹涅克负责设计，而乔布斯则负责为产品寻找买家以及为公司寻找资金支持。
这样的分工模式也为苹果公司日后的成功奠定了基础。乔布斯一直都知道自己在设计方面不如沃兹涅克，所以他放心地把产品设计这一重任交给沃兹涅克，而他自己则负责公司的日常经营与管理。这种看似简单的分工模式，其实正好起到了各尽其才的作用。沃兹涅克擅长设计，让他负责产品设计再合适不过。而乔布斯擅长演讲与谈判，他有着独特的个人魅力，所以管理起公司自然是游刃有余。一个公司是否能够顺利发展，关键就看公司内部是不是聚集着一批人才。而公司能否在竞争中立于不败之地，关键就看管理者能否让员工各尽其才，发挥员工所长。仔细研究成功企业家的成功之道，你就会发现每个成功的企业家除了有一双“识英雄”的慧眼外，还懂得让“英雄”充分发挥自己的才能。
提到让员工各尽其才的企业家，就不能不提李嘉诚。现任长江实业集团有限公司董事局主席兼总经理的李嘉诚，因善用人才而闻名于企业界。在谈到自己的人才管理时，李嘉诚这样说道：“知人善任，大多数人都会有部分的长处、部分的短处，好像大象食量以斗计，蚂蚁一小勺就足够。各尽所能，各得所需，（公司要）以量才而用为原则。又像一部机器，假如主要的机件需要用500匹马力去发动，而其中一个附件只需要半匹马力去发动，虽然半匹马力与500匹马力相比是小很多，但也能发挥其作用。就如在战场上，每个战斗单位都有其作用，而主帅未必对每一种武器的操作比士兵纯熟，但最重要的是首领十分清楚每种武器及每个部队所能发挥的作用……统帅只有明白整个局面，才能出色地统筹和指挥下属，使他们充分发挥最大的长处以取得最好的效果。”李嘉诚是这样说的，也是这样做的。
盛颂声和周千和是跟随李嘉诚多年的老员工，也是长江集团劳苦功高的元勋。他们两人之所以能够在长江集团发挥重大作用，与李嘉诚的知人善任是分不开的。盛颂声思维活跃，周千和性格沉稳，李嘉诚根据他们二人在性格上的不同以及个人的兴趣特点让盛颂声负责生产，周千和主理财务。多年来，他们二人的工作很少出岔子。1980年，李嘉诚提拔盛颂声为董事副总经理。1985年，李嘉诚又提拔周千和为董事副总经理。周年茂是周千和的儿子，是经营房地产的高手，特别擅长大型地产项目的发展。1983年周年茂进入长江实业集团，被李嘉诚指定为长江实业董事和专门发言人，负责长江实业集团房地产发展。长江实业集团的很多大型住宅屋村规划，都是由周年茂具体策划实施的，并在公司上下获得好评。1985年，李嘉诚提拔他为董事副总经理。知道周年茂有能力把握好拍卖场上的进退，李嘉诚把原来由自己一手包揽的长江实业参与政府官地的拍卖也交到了周年茂手中。
纵观长江实业集团的高级管理层，既有具有杰出金融才能和非凡分析本领的财务专家，也有经营房地产的高手；既有公司内部的高参、助手、干将，又有企业外部的智囊、谋士；既有冲劲十足的新兵，也有沉稳老练的老将。正是因为李嘉诚把每个人都安排在了合适的位置上，所以长江集团才能稳健地向前发展。为此，李嘉诚曾感慨地说：“假如今日，没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情。所以成就事业最关键是要有人能够帮助你。”的确如此。俗话说：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”任何一个企业家都不可能靠自己一人的力量去获得成功。如果没有保罗·艾伦的全力协助，世界上怎么会出现比尔·盖茨这个首富？如果没有鲍勃·迈纳，怎能成就数据库巨头甲骨文？如果没有戴维·保罗，怎样成就雅虎酋长杨致远？仔细分析这些企业的成长道路，我们就会发现，虽然他们成立的公司性质不同，公司的发展方向也不同，但是他们都有着相同的创业模式——一个有梦想精神的技术企业家加一个技术天才。苹果公司的创业模式也是如此，毫无疑问，有梦想精神的技术企业家非乔布斯莫属，而技术天才在创业之初除了沃兹涅克，再无他人。试想如果没有沃兹涅克，又怎会有苹果公司，怎么能成就乔布斯这个美国青年的偶像呢？
在苹果公司创立之初，乔布斯犀利的商业眼光以及经营才能是重要的，沃兹涅克的设计天分更是重中之重。一个公司能够发展的前提就是该公司能够生产出适合消费者的产品，而沃兹涅克就是苹果公司产品生产的关键。如果不是沃兹涅克设计出AppleⅠ、AppleⅡ，苹果公司怎么能迅速走上轨道呢？乔布斯很清楚沃兹涅克在苹果公司的重要性，因此他劝沃兹涅克辞掉工作，全心为苹果公司服务。靠着自己那三寸不烂之舌，乔布斯最终说服了沃兹涅克。也正是因为这样，沃兹涅克才能在很短的时间内设计出AppleⅡ这款深受消费者喜爱的计算机。通过AppleⅡ，世人都看到了沃兹涅克在设计方面的天分，他是个了不起的技术家。但人无完人，沃兹涅克在公司其他事务上几乎都插不上手。就在AppleⅡ准备批量生产时，苹果公司遇到了瓶颈——资金严重短缺。乔布斯为此四处奔波寻找资金，而沃兹涅克竟然对此毫不知情，还天真地问乔布斯：“我们没有钱吗？”由此可见，沃兹涅克对公司其他事务确实是一无所知。乔布斯很清楚这一点，所以他一手包揽了公司的其他一切事务。在乔布斯看来，沃兹涅克的专长是设计计算机，所以他不仅不曾抱怨过沃兹涅克对公司的漠视，反而尽力为他营造良好的设计环境，使他可以专注于产品设计，充分发挥他的长处。
正所谓“挽弓挽强，用人之长”。这种说法不仅仅体现在乔布斯这个企业家身上，有这样一个真实故事也说明了这一点。林肯总统在任期间，正值美国南北战争。刚开始任命军队总司令的时候，林肯最强调的就是此人不应有重大缺点。可是，根据这种方针选用的几个将领，在人力和物力上都占绝对优势的情况下，还是被南军打败了。有了几次教训后，林肯毅然决定起用虽然有缺点，但在用兵作战方面有突出特长的人。最终，林肯选定了人称“酒鬼将军”的格兰特担任总司令。这一决定在当时遭到了多数人的反对，因为大家都认为一个贪杯的人是不能指挥千军的。但林肯不为所动，他知道格兰特虽然贪杯，但在指挥作战方面是毫不含糊的。后来的事实证明，林肯的决策是正确的。由此我们可以得知这样一个道理：有缺点的人并不一定就是个糟糕的人，事实上，很可能在某方面他还是个优秀的人才。
举个例子来说。有个成功的企业家，任何人到了他的公司都能干得很好。在一次工商界的聚会中，一位老板对这位成功的企业家说：“我手下有三个不成材的员工，做事总是不能让人满意，常常出岔子，我正准备将他们炒掉。”听到这话后，这位成功的企业家问道：“为什么要这样做呢？他们为什么不成材？”“一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵，找人不是；一个整天杞人忧天，老怕工厂有事，不安心做事；另一个浑水摸鱼，整天在外面闲荡鬼混，不务正业。”那位老板抱怨道。成功企业家听后想想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”三个人第二天来到新公司报到，这位企业家根据他们各自的性格特点给他们如此分配工作：喜欢吹毛求疵者做质检员；害怕出事者，让负责安全保卫及保安；喜欢浑水摸鱼整天在外面跑来跑去的人，让他负责商品宣传，做产品活动宣传员。这样的安排让那三个人都十分欢喜，因为那正是他们最适合做的工作。最后，他们的毛病虽然还在，但是却为工厂做出了很大的贡献，而不再是“不成材”的家伙了。
没有平庸的员工，只有平庸的管理者。一个聪明的管理者会去发现员工的长处，发掘有用的价值，进而加以引导和开发。那位成功企业家就是这样做的，而乔布斯也是这样对待沃兹涅克的，所以他们才能获得成功。
找寻贵人，马库拉拿现钞帮“苹果”
荀子在《劝学》中说道：“假舆马者，非利足也，而至千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。”这句话说的就是借助于车马的人，不必自己跑得快，却能远行千里；借助于舟船的人，不必自己善水性，却能渡江河。君子生性与别人无异，只是因为他善于借助和利用外物，所以就不同了。简单来说，就是一种善于借助外部力量的大智慧。这种智慧也适用于企业的发展。比尔·盖茨说过：“一个善于借助他人力量的企业家，应该说是一个聪明的企业家。”乔布斯就是这样一个聪明的企业家。与众多的企业家相比，乔布斯既不懂技术，也不懂管理，而且个性强硬，是个缺点多多的企业家。然而就是这样的企业家带领苹果创造了美国商界的一个传奇。乔布斯凭的是什么，凭的就是他善于借助外力的智慧，凭的就是他找寻贵人的执著劲儿。
在自己的力量还没有强大到办成一件事的时候，去寻求别人的帮助，进而完成这件事情，在乔布斯看来是理所当然的。借助他人的力量并不是一件丢脸的事情，在自己的能力确实没有达到的时候，借助他人的力量可以说是一条成事的捷径。当沃兹涅克将AppleⅡ的基本方案设计好后，苹果公司遇到了难题——资金短缺。与AppleⅠ不同，每台AppleⅡ的生产经费至少要几百美元。试想，一个刚刚成立的公司从哪里来那么多的生产资金呢？为此，乔布斯确实发愁了一段时间。但也仅仅是一小段时间。很快乔布斯就振作起来了。他想到了一个好办法——接受风险投资。
当时硅谷很多白手起家的企业在发展到一定阶段时，都是依靠风险投资来扩大公司规模的，所以乔布斯很容易就想到了这个办法。要接受风险投资，首先就要找到一个风险投资家。为苹果公司设计徽标的麦金纳公司向乔布斯推荐了他们的董事唐·瓦伦丁。得到瓦伦丁的联系方式后，乔布斯立即与瓦伦丁取得了联系，并敲定了瓦伦丁到苹果公司实地考察的时间。瓦伦丁到苹果公司所在的车库看过后，立即就打消了向苹果公司投资的想法。瓦伦丁虽然不肯向苹果公司投资，但是他向乔布斯表示他可以为苹果公司找到风险投资基金。在乔布斯的“电话骚扰”下，瓦伦丁很快就向他引荐了一个叫麦克·马库拉的风险投资家。
乔布斯结识马库拉可以说是苹果公司发展史上的一大转折。在乔布斯的努力下，马库拉不但向苹果公司投入了大量资金，还为苹果公司制订了完善的商业计划，请来了更好的管理人才。在马库拉的帮助下，苹果公司建立了早期的基础架构，使公司的运作真正上了轨道。马库拉可以说是苹果公司名副其实的贵人了。马库拉加盟苹果一事，告诉了人们一个道理：贵人不是自己从天而降的，而是要靠自己去找寻的。
找寻贵人的前提是认清谁才是自己当前的贵人，这就需要自己不能太肤浅，要仔细深入观察，只有透过表象看到本质，才能真正看清谁是自己的贵人。乔布斯看中马库拉的原因，除了他手中握有大量现金外，还有一点就是马库拉对未来个人计算机的发展有着精准的判断力。这是乔布斯的聪明之处。从另外一个角度来看，这也告诉我们一个道理：贵人不一定要有权或有钱，有才的人也可能成为别人的贵人。阿尔普计算机公司就遇到了一个有才的贵人。
阿尔普计算机公司是美国计算机行业里的后起之秀。公司的创始人斯蒂芬·乔布以及前总经理麦克·马库拉都是计算机技术专家，而且对人才的重要性都有着非常深刻的认识。对公司的创始者和推动者来说，人才的作用是显而易见的，凡是成功的企业，都是非常注重引进人才的。现代企业的竞争说到底其实就是人才的竞争。阿尔普计算机公司成立之初，虽然产品能够生产出来，但由于缺少销售管理人才，公司组织销售能力比较差，公司的产品销量一直都差强人意。一个制造企业，如果销量提不上去，那么根本就谈不上什么发展了。为了提升公司的销售能力，斯蒂芬·乔布在报纸上登了一则招聘广告，以200万美元的重金求一位销售经理。
重赏之下必有勇夫。斯蒂芬·乔布的广告一经刊登，便有大量的销售人员涌向了阿尔普公司。经过公司严格的口试和面试之后，斯蒂芬选定了一位名叫约翰·施库利的年轻人，并最终任命他为公司总经理。这一做法，当时许多人很不理解。先不说任命一个年纪轻轻的人做经理这一事，单是用200万美元去雇用一个经理就很难让人理解。当时有人就问道：“花200万美元聘用一个人值得吗？”阿尔普计算机公司的管理者毫不犹豫地回答说：“能请到这位难得的人才来我们公司是公司最大的幸运。”
约翰·施库利原是美国百事可乐的总经理，非常精通销售学，有一套独特的销售方法和经验，常常能出奇制胜，抓住顾客的心理，从而赢得顾客。并且，他还十分善于管理，能把企业中的各种关系处理得非常得当，员工与员工、员工与领导的相处都非常融洽，使企业联合成为一个强大的集体，为战胜对手和取得成功提供了强大的合力。斯蒂芬对自己高薪聘请的这位人才十分有信心，而施库利也没让他失望。施库利上任后，立即大力调整了公司的销售部门，使阿尔普计算机公司在很短的时间里迅速提高了产品销量。公司的员工也因为销量的提升而斗志大增，干劲十足，一扫公司之前的低迷气氛。
毫不客气地讲，施库利为阿尔普计算机公司所创造的价值绝对对得起他拿的200万美元的聘金。施库利绝对算得上是阿尔普计算机公司的贵人。而这位贵人是斯蒂芬·乔布用高薪聘请到的，也可以说是他找出来的。遇到贵人就要珍惜，并且想方设法地得到他的帮助和扶持，斯蒂芬·乔布在这方面做得很好。当然苹果的乔布斯在这方面也做得很不错。1977年1月3日，苹果电脑公司股份公司正式成立，乔布斯让马库拉获得了1/3的股权，并让他出任公司的副董事长。虽然不是现金上的奖励，但日后苹果上市后，马库拉手中的股权可是一笔不小的财富。在留住贵人、珍惜贵人方面，乔布斯与斯蒂芬·乔布相比，有过之而无不及。
不仅仅是企业家，每个人都应该学会发现自己的贵人和珍惜贵人。因为每个人都会遇到依靠自己现有能力无法完成的事情，这就需要贵人相助。贵人其实就是可以在你职业生涯中发挥作用、能够适时给你帮助和指引的人。拥有贵人不能只靠被动等待，更多的是要自己主动去寻找、创造和经营，借助贵人的经验与力量，让自己更上一层楼。贵人究竟可以在自己的事业中起到多大的作用？看看通用电气前总裁杰克·韦尔奇的说法吧！
韦尔奇可以说是当今最具声望的商业领袖之一。他领导通用电气的20年中，将该公司进行了彻底的改造，不但使其股价翻涨了30倍，更让它成了全球最受尊崇的企业之一。韦尔奇也因此被《财星》杂志评为“20世纪最佳经理人”。获得这样辉煌的成就，韦尔奇将很大一部分的功劳都归于在工作生涯中的贵人。“贵人似乎总会在我的身边出现，扶持我，鼓励我。”韦尔奇在其自传中这样写道。
事实上，韦尔奇的发展也确实是伴随着贵人的帮助而进行的。刚进入通用电气工作时，韦尔奇曾经因为通用电气的小气作风与加薪问题而递出辞呈。但当时韦尔奇的上司鲁本·贾多福相当赏识他，邀请他共进晚餐来加以挽留。席间贾多福答应为韦尔奇提高加薪幅度，更重要的是，愿意支持他不受官僚体制的影响。贾多福的心意让韦尔奇大受感动，因此决定继续为通用电气打拼。这为韦尔奇之后的成功奠定了基础。试想，如果当时贾多福不挽留韦尔奇，那么韦尔奇就错失了改造通用电气的机会，日后的成功也就无从谈起了。
除了贾多福之外，韦尔奇还遇到了他事业中的另一位贵人，就是他在产品事业群工作时的主管查理·李德。1963年，韦尔奇因为进行化学实验不慎，差点炸掉整栋工厂大楼。当韦尔奇将这件事情报告给李德时，本身是化工专家的李德没有痛骂韦尔奇，反而以理性的态度帮助他解决问题、为他打气，这不仅让韦尔奇在通用电气的前途没有受到影响，也让韦尔奇学到了身为公司领导者应有的风范。这件看似不是很重要的事情，在韦尔奇的职业生涯中起到了很大的教育作用。
另外一位值得韦尔奇感谢的贵人，就是通用电气前副董事长赫姆·魏斯。魏斯与韦尔奇无话不谈，也一直协助向来有话直说的韦尔奇和通用电气的高层沟通。甚至在去世前，魏斯还不忘向当时的董事长瑞吉纳·琼斯推荐韦尔奇，称他是“通用电气真正有前途的人”。韦尔奇的成功之路恰好点出了贵人的重要性。为此，韦尔奇特意强调道：“我无论到哪里，似乎总能找到良师益友。若非这些人鼎力相助，或许杰克·韦尔奇这个家伙会一辈子默默无闻。”韦尔奇如此强调贵人在他事业中的作用，由此可见，贵人真是个人事业成功与否的重要因素之一。
美国卡内基梅隆大学曾经对被列入《美国名人录》的成功人士做过一项问卷调查，请他们归纳成功的因素是什么，结果发现有高达85%的受访者将“良好的人际关系”列为第一位。这其实就是在说贵人的作用。既然贵人在个人事业中起到如此重要的作用，那么该怎样吸引自己的贵人呢？要获得贵人的相助和忠告，乱拉关系、逢迎拍马只会起到反效果，必须要用心去培养、去经营。归根到底，吸引贵人的最关键因素就是自己的努力。如果可以努力让自己身上的东西发光，那么自然会吸引到贵人相助。就像乔布斯吸引到马库拉这个贵人一样。马库拉之所以投资苹果公司，并参与到苹果公司的运营当中，是因为他看到了该公司的发展前景、乔布斯管理公司的才能以及沃兹涅克的设计天分。
要知道贵人是不会平白无故地帮助你的，就像天下没有白吃的午餐一样，所以即使吸引了贵人，也要注意珍惜贵人、留住贵人，让贵人协助自己获得成功。
强硬挖角，斯卡利不再“卖糖水”
挖角，就是令对手的手下或对手的核心人物倒戈到自己这一方。在现代竞争激烈的商界中，企业间互相挖角是很常见的一种做法。通过高薪或者更优厚的福利待遇，从其他企业挖来人才为自己的公司服务，几乎成了企业之间心照不宣的潜规则，因此挖角也就不是什么新鲜事了。然而乔布斯的一次挖角却震动了整个现代商界。“你想一辈子卖糖水，还是改变世界？”乔布斯的这句挖角问句成了现代商业史上最著名的问话。那是乔布斯为了聘请营销大师、百事可乐公司前总裁约翰·斯卡利时所问的一句话。
当时是1983年，已经成立了六年的苹果公司发展势头十分迅猛。它经历了从一家经营并不规范的硅谷新公司向拥有长期稳定顾客的大公司的转变，这时候苹果公司迫切需要一个经验丰富的商业人士来负责管理。在一番比较后，乔布斯看中了在百事可乐担任总裁的约翰·斯卡利。斯卡利是一位公认的一流的市场营销专家，他曾在沃顿商学院获得MBA学位，1967年加入百事公司，30岁就成为百事可乐的营销副总裁。他提出的“百事可乐挑战”营销战略成功地让百事可乐出了名，同时也使百事可乐的市场份额大增。乔布斯看中的就是斯卡利在营销方面的天赋。
为了邀请到斯卡利来管理苹果公司，乔布斯花了好几个月的时间来说服斯卡利。虽然乔布斯的口才十分好，而且斯卡利也确实有些心动，但理智还是不容许他离开百事可乐。因为毕竟他是一家稳定大公司的总裁，物质生活上已经得到满足。再者说了，那时的苹果公司与百事可乐相比较来说，苹果公司是一家存在风险的，而且充满嬉皮士风格的新公司。离开安稳的生活，投向未知的前景，让斯卡利觉得很不明智。乔布斯和斯卡利在硅谷和纽约见了很多次面，在多次见面谈话无果后，乔布斯依然没有放弃说服斯卡利跳槽的想法。见到斯卡利已经有些动摇，乔布斯决定对斯卡利“下重药”。这天晚上，乔布斯约斯卡利在一个中央公园见面。面对着这个比他大很多的人，乔布斯大胆地向对方提出了挑战：“你想一辈子卖糖水，还是改变世界？”这句话是一种侮辱、赞美，也是一种自我反省式的哲学挑战。正是这句话让斯卡利彻底将心动化作了行动。
就在那次谈话之后没多久，斯卡利就来到了苹果公司总部。“如果不接受的话，我将会在余生不断思考自己是否真的做出了错误的决定。”斯卡利这样说道。看来，确实是乔布斯那句挑战性的问话让斯卡利下定了决心。当然除了那挑战性的言语刺激外，乔布斯提出的优厚待遇也是促使斯卡利跳槽的原因之一。乔布斯承诺给斯卡利的年薪达到100万美元，另有100万美元的签约奖金、100万美元的离任经济补偿、苹果公司35万股股票期权。这样大手笔的投资，可见乔布斯对斯卡利的期望值有多高。乔布斯曾说过：“网罗一流人才，是成功企业的必备要素。”科技是第一生产力，而企业的竞争归根到底是人才的竞争。乔布斯之所以会选择用那样优厚的待遇去聘请斯卡利，是因为他觉得斯卡利这个人才值得投资。
1983年4月8日，斯卡利被任命为苹果电脑公司的总裁兼CEO。或许与当时公司正处于麦金托什投放市场的美好时光有关，斯卡利在苹果公司的工作进展出乎意料的顺利。在《1984》广告投放市场后，人们对麦金托什充满了期待。街头巷尾都在议论麦金托什，议论乔布斯与斯卡利的联手。在商业报道中人们甚至称乔布斯和斯卡利为“动态二重唱”，由此可见，斯卡利刚进公司时，为苹果、为乔布斯带来了多大的希望和影响。挖角无疑是最快捷、最简单的得到人才的方式，同时也是让公司最快看到成效的方式。这一点从乔布斯挖来斯卡利和苹果公司日后的发展上就可以看出来。
当时乔布斯从百事可乐挖走斯卡利一事轰动了整个美国商界。当然除了这个著名的挖角事件之外，企业界还有着很多挖角事件。近几年，联想就出现了一例有名的挖角事件。
从2005年底开始，联想公司陆续从戴尔公司挖来好几个主管级人物。有趣的是，在这之前，联想刚刚完成一系列的裁员活动。先裁员，再挖角，在业界看来，联想是真的要在全球范围内进行重组了。那么联想看中的都是戴尔的哪些人呢？
2005年12月21日，在毫无征兆的情况下，联想集团宣布任命威廉·阿梅里奥为集团总裁兼CEO，替代了原IBM老将斯蒂芬·M。沃德。在这之前，威廉一直是戴尔公司的主力干将。在威廉被挖角八个月后，一大批戴尔高管又陆续被挖到了联想公司，短短一周内，竟然有四位戴尔的员工来到联想公司。先是麦大伟和艾玛诺，随后是戴维德与科里斯多佛。这四人都是戴尔亚太地区以及日本的原高管，而这一区域曾经是阿梅里奥的“天下”，因此这四位高管的到来与阿梅里奥不无关系。
2007年9月1日，在联想从戴尔公司挖走四位人才的消息还未平息之际，又一位戴尔副总裁史密斯离开了戴尔公司，来到了联想。史密斯之前是戴尔公司的副总裁，负责新加坡设计中心及显示器业务部的管理工作。加入联想后，他成为联想集团高级副总裁，接替刘军负责联想在全球的供应链管理，这是联想的最机要部门。在这之后，联想又从戴尔挖来了康耶丝。康耶丝曾是戴尔全球采购主管，领导着供应链战略团队。在这之前，她还担任过戴尔的全球多元化主管，负责制定人力资源及市场多元化政策，包括招聘、保持、延展和教育，也是个不可多得的人才。
大批人才的加入，让联想受益匪浅。“从2001以来，我们从戴尔学到了很多的东西。”联想负责供应链管理的前高级副总裁、前首席运营官刘军曾经这么说过。在刘军说话之时，戴尔的产品库存为四天，联想的库存为22.7天，两公司相差悬殊。此后，联想也开始将部分笔记本电脑的生产外包给台湾厂商，也引入了新的供应链管理系统，也和供应商在工厂附近建立了VMI（供应商管理库存）仓库，每天两次通过数据交换调整真实需求和库存之间的误差……
在借鉴戴尔成功之道的同时，从这些戴尔的人才身上，联想也总结出了一点适合自己发展的道理。在联想的工厂里看到的景象与其他工厂看到的景象是不同的。联想的工厂中有两种完全不同的生产线，一种是传统的一字排开的流水线生产线，工人只需要完成单一的装配任务，这是用来满足交易型客户的需求。另外一种是呈环形分布的生产线，一个装配小组放在中间，每个工人都要完成多道工序的组装任务，这是为了适应小批量多批次的交易型客户的需求而专门设置的。此前有联想高层指出，联想和IBM PC并购整合结束，实现了业务和团队的稳定。下一阶段的主要任务将是加速执行业务增长计划，驱动赢利性增长，以及增进运营效率，打造全球品牌。
通过挖角这一手段，联想的国际管理能力迅速增强，其全球化品牌布局步伐也随之加快。如今挖角已经成为迅速提升企业竞争力的重要手段之一，尤其是在现在这个充满机遇和挑战的时代。在现代的企业界中，每个企业都认识到“人才是第一资源”不是口号，而是不能改变的铁的事实。网罗一流人才已成为众多企业家最关注的事情。
在当今时代，成功的企业可能有许多不同的成功经验，但有一条是相同的，那就是重视人才。“科技是第一生产力”，企业的竞争归根到底就是人才的竞争，这就说明企业要想在竞争中立足，就必须学会网罗人才。那么企业要如何网罗人才呢？乔布斯和盛田昭夫的例子告诉我们的是同一个道理，就是可以通过挖角来网罗人才。乔布斯是在看到人才在为其他公司做出贡献之后才去挖角的，事实上，即使在人才还没有做出成绩之前，就完全可以将之网罗到自己的旗下。要知道，是金子总会发光的。这一点索尼的创始人盛田昭夫就做得很好。
被誉为“经营之神”的盛田昭夫也是个挖角高手，他的接班人大贺典雄就是他亲自挖来的。在盛田昭夫担任索尼公司董事长兼首席执行官时，大贺典雄正在慕尼黑音乐学院深造，学习演唱。毕业于东京国立艺术和音乐大学的大贺典雄从没想过要经商，他一心只想扑在艺术上，当一个著名的艺术家是他唯一的愿望。然而盛田昭夫却改变了大贺典雄的一生。盛田昭夫是怎样发现这样一个艺术生有经商天分的呢？原来当大贺典雄还是艺术学院的学生时，他就曾给索尼唱片公司提出了宝贵意见。当时，索尼唱片公司发明了一种新式的录音机，但是刚刚问世，就收到了大贺典雄的批评信。在信中，大贺典雄毫不客气地写道：“这种录音机对于一个音乐家来说就是一件废物，录出来的声音明显失真，根本不适合音乐家用。人们要听到的是音乐家的真实声音，而不是走音！”看到这样直言不讳的批评，盛田昭夫不但没有生气，反而觉得写这封信的人是个有用之才。他认为，一个企业若想成功必须生产出满足消费者需求的产品，站在消费者的角度，想消费者所想，然后再设计出真正适合顾客的产品。很显然，大贺典雄就是一个能够想消费者所想的人。
大贺典雄当初写那封批评信时，肯定没有想到自己会引起盛田昭夫的重视，他仅仅是不满意索尼的产品抱怨一下而已。然而盛田昭夫却不打算就这样轻易放过大贺典雄。在那封批评信之后不久，盛田昭夫就特地邀请大贺典雄一起去欧洲旅行，诚恳地听取大贺典雄对索尼的意见。当时大贺典雄并没有想太多，只是很诚实地将自己的想法告诉了盛田昭夫：“公司里到处都是工程师，这些工程师开创了公司，所以工程师们认为应该由他们来管理公司。其实不然，工程师能够开发出先进的产品，但不一定能够想到消费者的需求。在我看来，现在索尼已经很陈旧，管理得很糟糕。”盛田昭夫觉得大贺典雄说得很有道理，便顺势说道：“那么我邀请你来管理这个公司怎么样？”大贺典雄万万没有想到盛田昭夫会这样说，当下就拒绝了：“我是学演唱的，将来要做艺术家，我不想当朝九晚五的上班族，不想整天都待在办公室里办公。”
虽然被这么明确地拒绝了，但是盛田昭夫却没有放弃。他花了六年的时间来说服大贺典雄加盟，一直没有结果。实在没有办法说动大贺典雄的盛田昭夫只好找上了大贺典雄的妻子，并说服了她。最后，在妻子的劝说下，年仅29岁的大贺典雄终于同意进入索尼公司。盛田昭夫立即拨给两个部门让他管理。事实证明，盛田昭夫的决定是十分明智的。在大贺典雄的带领下，索尼公司创出了最辉煌的业绩，研制开发出了真正适合消费者的产品。古语说：“千军易得，一将难求。”如果能够为企业拉拢到真正的帅才，那么再多的付出也是值得的。
相对于盛田昭夫用六年时间来说服大贺典雄加盟，乔布斯用几个月的时间就说服了斯卡利还算是容易的。同时，与盛田昭夫的温情说服不同，乔布斯的态度就要强硬得多，当然这与乔布斯的个性有关。无论是温和的态度，还是强硬的态度，只要能为公司挖来人才都是可以采用的。
不择手段，抢走拉斯金的“孩子”
纵观中外的商界，凡是成功的企业家大都有一种舍我其谁的霸气，乔布斯也不例外。与大多数成功企业家不同的是，乔布斯不但在对外的竞争上有一股霸气，就连在公司内部的竞争中也毫不退让。
1980年，被丽莎项目“踢”出来的乔布斯来到麦金托什研发组。在这之前，麦金托什研发组一直都是由拉斯金带领的，而且麦金托什也是拉斯金提出的，把麦金托什研发出来并投入生产一直是拉斯金的梦想。因为对乔布斯让人难以忍受的性格早有所闻，所以拉斯金并不太乐意让乔布斯进入麦金托什研发组。然而最终乔布斯还是来了，而且还发生了拉斯金最不愿看到的事情。
乔布斯与拉斯金不和！这件事让麦金托什的研发成员都十分苦恼。两个同样盛气凌人、恃才傲物的人聚在一起自然不会出现什么和谐气氛了，更何况他们两个还都是麦金托什团队的领导者。俗话说，一山容不下二虎。乔布斯和拉斯金那时就像两只被侵占领土的老虎一样针锋相对，就连研发过程中的一点小事都能让他们吵上半天。这种情况一直都没有好转，相反随着研发进度的不断进展，乔布斯与拉斯金之间的“战火”也越烧越旺。
在乔布斯看来，他既然来到了麦金托什研发组，那么研发的每个环节他都必须参与。乔布斯的这种想法让拉斯金非常反感，在拉斯金看来，乔布斯只是半路上硬加进来的，麦金托什研发组里根本就没有他说话的地方，更别说让麦金托什按照他个人偏好去设计了。一个想要处处插手，一个一丁点都不愿让他参与，这是乔布斯与拉斯金最根本的矛盾。正所谓，两虎相斗必有一伤。身为苹果电脑公司的董事长，乔布斯在公司的分量自然要比拉斯金这个工程师重得多，那结果也就可想而知。
如果说拉斯金肯将就一下乔布斯，那么或许他们两人之间的矛盾也不会恶化到不可调和的地步，可偏偏拉斯金在个性上与乔布斯十分相像——从不肯低头。虽然乔布斯并没有向董事会提出开除拉斯金，但是他尖刻的言语已经深深刺激到拉斯金，所以即使公司不开除，拉斯金也在公司待不下去了。起初，拉斯金为了实现自己的梦想，还坚持与乔布斯争执，但后来他就发现他根本无法改变乔布斯的想法。照这样下去，麦金托什即使研发成功了，也跟他梦想中的麦金托什不一样，于是拉斯金选择了辞职。在乔布斯高傲地向拉斯金宣布“你可以做技术文档”时，拉斯金正式提交了辞呈，至此，乔布斯成了麦金托什研发组独一无二的领导者。
对拉斯金来说，麦金托什就像他的孩子一样，能让他舍弃自己的孩子，可见乔布斯与拉斯金的竞争有多激烈。虽然拉斯金离开了，但是麦金托什的研发进度并没有因此受到影响。在乔布斯疯狂的领导和苛刻的要求下，最终麦金托什以完美的姿态展现在了消费者面前。
麦金托什的完美登场，让人们都记住了乔布斯。直到今日，说起麦金托什时，人们第一个想到的还是乔布斯。谁会记住麦金托什的“亲生父亲”拉斯金呢？虽然严格来说，麦金托什是乔布斯从拉斯金手中抢来的，但谁能说在乔布斯手下诞生的麦金托什不完美呢？如果麦金托什一直都是在拉斯金的领导下进行，那么它会赢得那么多的掌声吗？这就很难讲了，因为拉斯金是个技术人员，他做任何事都会从技术上考虑。但是乔布斯就不同了，他不懂技术，但他懂消费者的心理，因此麦金托什才能得到那么多人的肯定。黑猫白猫，能抓住老鼠的就是好猫。相同的道理，不管乔布斯是不是麦金托什的“亲生父亲”，乔布斯带领麦金托什赢得了成功是事实。
或许在一般人看来，赶走拉斯金这件事情上，乔布斯做得太绝了。但是如果乔布斯不赶走拉斯金，那么他们必然还会争吵下去，最后麦金托什能否研发成功都成了问题，更别说靠麦金托什去赢取成功了。所以在必要的时候采取必要的手段是必需的，因为竞争是残酷的，谁能肯定在乔布斯与拉斯金争吵的过程中，苹果公司不会被竞争对手打倒？在企业发展中，更多的时候需要管理者当机立断，或许乔布斯的手段是激烈了些，但是麦金托什成功的事实证明了乔布斯是正确的。
在残酷的竞争中，想要获得成功的企业家都有不得不采取激烈手段的时候，不仅仅是乔布斯一个人。台塑集团总裁，被誉为台湾“经营之神”的王永庆就是个与乔布斯相仿，个性强硬的管理者。在王永庆的公司内部，每个员工都能感受到一定的工作压力，丝毫不敢懈怠。因为王永庆让他们永远记住的一点就是：如果你懈怠，那么你就有可能被别人取代。在台塑集团没有一般中国公司的人情味，除了王永庆之外，每个员工的职位都是岌岌可危的，因为该集团采用的是激烈的竞争和淘汰制度。谁跟不上集团发展的快节奏，谁就会被淘汰，丝毫没有回旋余地。
在谈到公司中的人情味时，王永庆严肃地说道：“什么叫人情？人情用在努力、有贡献的人身上是一种爱和鼓励。假如这个人不用功、不努力、没有贡献，还怎么照顾他呢？淘汰就淘汰了。淘汰了他，让他有机会反省，这样才有救。中国式的人情在过去家族式的企业上表现得最明显，不管别人能力如何，自己的亲戚总是最要紧的。他们不讲理，只顾情，事实上，没有理，怎么有情？”对于管理自己的公司，王永庆不管别人怎么说，他自有一套理论，而且他认为他的理论是有助于公司发展的。在他看来，管理应该是一种严肃的爱。严厉的管理让那些不成材的员工退却，而那些真正能为公司创造价值的员工只会在压力下更加积极地工作。
因此，王永庆对待自己的员工一直都是以严格出名。为了了解命令执行贯彻的实际情况，并考核各单位主管与领导人员的能力，他想出了一个“午餐汇报”的方法。这种方法其实就是在中午吃饭的时候，将各单位的主管聚在一起，进行工作汇报会议。这样的会议定期召开，每个单位的主管都有被王永庆亲自提问工作状况的机会。这种汇报制度除了追踪、考核以及能力考验之外，也是行政主管与幕僚人员的重要沟通机制。
这种午餐会议都是由王永庆亲自主持，气氛十分严肃。在部门主管汇报的过程中，王永庆就静静地坐着听，当听到有疑问的地方时，他就会立即将报表折角。等到报告告一段落时，王永庆就会马上向那位主管“开炮”，直到把疑问弄清楚为止。而且他还会不断向主管们发问，如果准备不充分的话，很容易就会被王永庆问倒。所以每次召开午餐会议时，主管们都不得不充分准备，以免当众出丑。
在王永庆的严厉管理下，每个事业单位的主管都感受到了巨大的压力，在工作中自然也就不敢松懈。主管在工作上都严肃认真了，下面的员工当然不会偷懒，这样一来，台塑集团内部就形成了一股浓烈的竞争气氛。试想，公司内部每个员工都能感受到压力，公司能没有巨大的发展动力吗？相较于乔布斯对拉斯金的针对性，王永庆的激烈手段更具有普遍性。当然乔布斯与王永庆的做法也有共同点，那就是他们的出发点都是为了公司的发展，而且都是针对公司内部的员工。
王永庆的激烈手段让每个员工都在压力下工作，从而大大增强了公司的发展势头。乔布斯的激烈手段逼拉斯金离开了苹果，但是也使麦金托什赢得了众多消费者的欢迎。从公司的角度来讲，他们两个人的做法都是值得肯定的。当然，现实中这种用激烈手段来促使公司发展的方法其实更多的是应用于企业外部竞争上。这一点，从比亚迪大战日本电池制造商一事上就可看出一二。
比亚迪是20世纪90年代在中国深圳成立的一家电池制造公司。成立之初，比亚迪的创始人就把三洋、索尼、东芝等电池制造巨头当成自己的竞争对手。当时，在全球的电池制造市场上，可以说是日本一枝独秀，垄断整个电池市场。比亚迪成立时，日本的那些电池制造巨头并没有把这个小企业放在眼里，然而很快比亚迪就让他们吃了一惊。因为资金不足，王传福带领自己的员工创造了一条半手工半自动化的生产线，利用中国丰富的人力资源，比亚迪生产出来的电池成本要远远低于那些日本全自动化生产线生产的电池。
在这种情况下，其实只要比亚迪以稍微低于日本厂商的价格就可赢得大量的市场份额，但王传福却不这么做，他要狠狠地打击竞争对手。最后，比亚迪电池价格要比日本厂商的价格低上40%！这样低廉的价格几乎震惊了整个电池行业，然而更让人震惊的是，比亚迪电池的质量与日本的电池相比毫不逊色。优秀的产品品质和低廉的价格使比亚迪赢得了第一个重量级客户——台湾地区最大的无绳电话制造商大霸电子的电池订单，并且在第二年就取代了日本三洋一跃成为台湾地区大霸电子的电池供应商。因为大霸电子是世界级电信巨头朗讯的OEM，所以比亚迪也就成了朗讯间接的供应商。虽然比亚迪从三洋手中抢到了大霸电子的供应权，但那时三洋仍没有重视比亚迪在电池市场上的影响。
1997年，东南亚金融风暴爆发，全球的经济都受到了影响。很快全球电池产品价格就暴跌了20%～40%，日系电池厂商普遍处于亏损边缘。但比亚迪凭借其低成本的优势，在市场上就显得从容多了。金融危机使众多电池下游企业对价格十分敏感，他们急切需要寻找物美价廉的产品来替代原来日方供应的产品。这时，比亚迪就成了他们的首选。这场金融危机还没结束，日本电池制造商就都慌了，因为比亚迪抢走了他们太多的订单。1998年，也就是比亚迪成立刚三年的时候，在镍镉电池市场比亚迪就抢占了全球将近40%的市场份额，成了镍镉电池当之无愧的龙头。这时，王传福又将目光放在了日本电池厂商的赢利核心——锂离子电池上。之前，比亚迪只是生产镍镉电池以及镍氢电池。这些电池相对于锂离子电池来说，不但市场较小，而且利润也不大。
要生产锂离子电池，王传福面临的最大困难就是技术问题。那时，制作锂离子电池的技术是被日本厂商垄断的。为了防止技术外泄，技术、设备、原材料、工艺等方面都是绝对保密的，日本方面甚至都不允许在国外建厂。在这种情况下，王传福也没有放弃生产锂离子电池的想法。没有技术没关系，比亚迪有的是人才，王传福一定要让日本厂商看看，没有他们的帮助，中国人照样可以生产出高品质的锂离子电池。经过一段时间的实验室准备之后，王传福就把技术搬到了半手工半自动化的生产线上开始生产。起初，日本厂商对比亚迪的锂离子电池不屑一顾，因为就连美国、法国都没能解决锂离子电池生产的核心技术。“后来日本人从中国台湾经销商那儿得到我们的锂离子电池，对各项指标一经测试，傻了眼，感觉被我们比亚迪狠狠地抽了一记耳光，对我们的锂离子电池由不屑转为恐慌，因为我们的价格只有他们的一半多。我们从产品设计到整个工艺过程控制都是完全创新的，而且是大批量生产，当时锂离子电池市场是供不应求的，我们仅靠锂离子电池一项创新，每年就能给公司带来近10亿元的纯利润。”凭借着成本上的优势，王传福一直在与日本厂商打价格战。很快，比亚迪就取代三洋成为全球电池市场上的新老大。三洋退居第二，索尼只能居第三，而东芝在不得已的情况下只好关闭了电池事业部。
在这次电池大战中，比亚迪赢得十分漂亮。之所以可以在这么短的时间里就获得巨大成功，最主要的原因就是王传福定价格定得狠。物超所值的产品谁不喜欢？王传福的这招丝毫不逊于乔布斯赶走拉斯金的手段。在竞争中，适当地打击对手或在公司排除一些障碍是必需的，因为竞争是残酷的，谁也不能保证这一时的示弱会不会让整个公司走向没落。
绝处逢生，成功登陆迪斯尼
每个企业家都不希望自己的企业走到绝处，但在瞬息万变的商场中，谁也不能保证自己的企业不会走到绝处。真要走到了绝处该怎么办？那时也就只能期待企业可以绝处逢生。如何让企业绝处逢生，乔布斯很有自己的一套。Pixar公司在乔布斯的指挥下一度走到了绝处，然而最终乔布斯不但力挽狂澜，让Pixar公司转危为安，还使该公司成为一家世界顶级的计算机动画制作公司。而他本人也凭借Pixar公司入主迪斯尼，成为迪斯尼最大的个人股东。Pixar公司究竟面临过什么样的绝境，而乔布斯又是怎样力挽狂澜的呢？
这还得从乔布斯与卡特穆尔、史密斯重新组建Pixar公司说起。1986年，乔布斯正式获得了Pixar公司的大部分权益，之后就重新组建了该公司。因为乔布斯占有Pixar公司92%的股权，因此在公司中具有绝对的领导权。在他的指挥下，Pixar公司开始了硬件的研发。乔布斯当时坚持认为Pixar已经具备把新型计算机推向市场的能力。Pixar设计的计算机在他看来是独一无二的，因为它是专门为动画制作设计的。在这之前，市场上并没有出现过专门制作动画的计算机。所以乔布斯固执地认为Pixar设计的计算机一定会畅销。但事实上，那时娱乐公司对这种价格高昂、只会处理动画绘制的计算机需求很小。Pixar公司从1986年开始销售制作动画的计算机，到1989年早期，也不过售出了大概200台，连研发的成本都收不回来。尽管乔布斯想要继续销售Pixar计算机，但是资金严重短缺的现实已经不允许他再这么“执迷不悟”了。
为了减少公司的开支，乔布斯不得不忍痛关闭了Pixar区域销售办公室，并将硬件工程师裁掉。之后，乔布斯又以200万美元将剩下的计算机部门卖给了Vicom Systems。公司走到这步田地是乔布斯从未想到的，这让他感到了耻辱。尽管公司发展所需的经费已经严重短缺，但是不服输的乔布斯仍要硬着头皮撑下去。为了筹集资金，乔布斯卖掉了自己心爱的跑车和他一直住着的私人别墅。这时的乔布斯已经全然放弃了让Pixar成为一家硬件公司的想法，转而听从了卡特穆尔的建议，将Pixar主营的计算机业务转为图像技术。
这也就是说，乔布斯把资金全部投在了动画短片部门。与其将不足的资金分散到各个部门，不如集中财力和精力全心打造一个部门，这个做法对当时资金短缺的Pixar公司来说是极其明智的。这就好比只有维持一个人生活的食物，与其分给两个人，最后两人都饿死，还不如把食物留给一个人，使其生存下去。在乔布斯的大力支持下，卡特穆尔带领计算机动画短片制作部门很快就推出了一部短片《锡铁小兵》。《锡铁小兵》不仅受到了人们的追捧，还获得了奥斯卡金像奖。通过《锡铁小兵》，Pixar公司设计的动画渲染软件开始畅销。但一个软件的畅销并不足以维持Pixar在研发方面的巨大开支，Pixar仍没有摆脱资金短缺的困境。
就在人们纷纷认定Pixar公司只是在“苟延残喘”，乔布斯已经失去“魔力”时，奇迹发生了。乔布斯为Pixar公司找来了“救命恩人”——迪斯尼。在《锡铁小兵》获奖后，迪斯尼就有意与Pixar合作，因为很显然，Pixar是整个计算机制作动画行业的引领者。对乔布斯而言，能与迪斯尼合作也是他求之不得的。因为如果Pixar与迪斯尼合作，就意味着数千万美元的资金会注入Pixar公司。有了这笔资金，Pixar就能摆脱破产的厄运，乔布斯也不会因为创业失败而遭到媒体的羞辱。因此，Pixar很快就与迪斯尼达成了合作协议，至此，Pixar扭转局势，起死回生。
Pixar公司与迪斯尼合作制作的动画电影《玩具总动员》在全球取得了不俗的票房成绩。有了这次成功的经验后，迪斯尼又与Pixar签订了五部动画电影的制作协议。因为迪斯尼逐渐认识到Pixar在动画制作中的重要性，所以便想将Pixar纳入旗下。在经过几次谈判后，迪斯尼与Pixar达成协议，以换股的方式收购Pixar的股票。交易完成后，乔布斯在迪斯尼持股7%左右，并以最大个人股东身份加入迪斯尼董事会。至此，乔布斯成功登陆迪斯尼，成了不折不扣的电影界巨人。
从乔布斯成功挽救Pixar一事中，很容易就看出一个道理，那就是公司缺乏资金时，一定要将有限的资金集中起来。资金分散固然可以分担风险，但在资金不足时，还固执地将资金分散在各个领域，资金后劲不足，那么必然会引发现金流断裂的问题。简单来说，鸡蛋多时可以放在多个篮子里，但是只有一个鸡蛋时就只能放在一个篮子里了。在商界，由于资金过于分散而导致失败的例子数不胜数，这样的企业想要绝处逢生无疑是痴人说梦了。著名的资本大鳄顾雏军就是因为资金过于分散，最终走向了绝处。
1995年，顾雏军在天津成立了制冷剂生产厂，也就是日后的天津格林柯尔有限公司。有了天津这个生产平台后，顾雏军逐渐在国内建立起了自己的营销体系，并随后在香港创业板上市。格林柯尔控制着一家注册于英属维尔京群岛的GPHL公司，GPHL公司又控制着三家注册于英属维尔京群岛的公司，这三家公司又控制着位于国内各地的六家格林柯尔公司。虽然格林柯尔拥有多家分公司，但当时并没有引起广大媒体的关注，直到顾雏军出其不意收购了科龙电器之后，这个资本大鳄才进入人们的视线。
科龙电器曾被业界称为国内制冷行业和家电生产行业的龙头，是曾经连续九年创下全国冰箱产销量第一的家电老大，1999年其销售额一度高达56亿元。作为一家国有企业，科龙遭受了两次体制危机，再加上不断更换公司管理者，其销量受到重创。于是地方政府便希望通过出售科龙电器，借助产权改造消除机制问题的根源。据说当时就连松下那样国际知名的电器企业也参与了这次收购计划，然而最终收购科龙电器的却是上市不久的格林柯尔有限公司。至于顾雏军是如何成功收购科龙电器的，每个人都有不同的说法，具体的操作手法恐怕只有顾雏军自己清楚。最让人们吃惊的不是顾雏军收购了科龙电器，而是在这之后顾雏军一系列的疯狂并购行动。
2003年5月，顾雏军以2.07亿元收购了美菱电器20.03%的股权，成为美菱电器最大的股东。7月份，格林柯尔旗下的科龙电器与杭州西冷集团签署协议，收购西冷70%的股权。同时，格林柯尔与南京斯威特集团争购小天鹅，并且抢食小鸭电器。短短两年时间，格林柯尔成了中国冰箱业的老大与空调业的实力企业，产能达到每年1 000万台冰箱的规模，直追全球冰箱老大的销量。对此，顾雏军在媒体前明确表示，自己的第一目标是垄断国内制冷电器市场，然后成为全球所有制冷行业最大的OEM企业，使格林柯尔成为与原创技术的国际巨头平起平坐的企业，最终由低端控制高端，成为国际第一大品牌。
电器行业的广阔市场并没有满足顾雏军的胃口，后来他又进入汽车行业。2003年12月，新注册的扬州格林柯尔创业投资有限公司斥资4.18亿元，收购亚星客车60.67%股权。2004年1月25日，格林柯尔在北京高调宣布已经全资收购两家欧洲汽车公司——盖茨国际在法国莱维斯的汽车管件工厂和雷莱德产品发展公司。4月，扬州格林柯尔创业投资有限公司以1.01亿元购买了襄阳轴承第一大股东襄轴集团所持有的4 191万股股权，以29.84%股权入住ST襄轴，并成为襄轴的第一大股东。
如此疯狂、大手笔的并购，顾雏军的资金从哪里来？单凭格林柯尔的赢利是完全不够的，尤其是在这么短的时间里并购那么多的大型企业，所需的资金绝不是一笔小数目，更何况并购后还要立即投入生产。事实上，顾雏军手中根本就没有那么多的资金。没有资金，却还要把资金分散到各个并购计划中，这就是顾雏军落马的根本原因。为了顺利完成并购案，顾雏军通过安营扎寨、乘虚而入、反客为主、投桃报李以及借鸡生蛋等不正当手段成功将巨额国家资产纳入了自己所控股的格林柯尔公司中，进而用格林柯尔的名义来完成收购。也就说，顾雏军并购所用的资金有很大一部分是从科龙电器中拿出的。在顾雏军这一系列的并购活动后，科龙电器已经被掏空了。这种做法已经严重违反了我国的法律，所以这个“民企中产生的第三代企业家领袖”只能在监狱中度过漫长的十年。
回顾顾雏军的落马事迹，其落马的原因不外乎资金原因。如果顾雏军不疯狂并购，而是安稳地在电器行业中发展，那么也就不会造成今天的悲剧。顾雏军的行为就像是把一个鸡蛋放在好几个篮子中一样，最终自然不会有好的结局。如果乔布斯也像顾雏军一样，一定要保留硬件部门，那么Pixar也就谈不上绝处逢生了。企业都已经走到绝处了，如果还执意要保全整个体系，那么最终的结果就只能是“关门”。丢车保帅不仅仅是战场上的做法，也适用于商业竞争。如果资金不足以维持两个部门，那么就只能选择一个。舍弃哪一个，留下哪一个，几乎是每个身在绝处的企业家都必须要面临的抉择。乔布斯选择了动画制作，并倾尽全力去投资这个部门，最后他成功了。其实乔布斯的这种做法不仅仅适用于处在绝处的企业，也适用于想要取得更大成功的企业。这其实就是企业家常说的“放弃战略”。应用这种战略而获得成功的，最典型的例子就是百度。
2006年，百度宣布了一个令人吃惊的决定：百度将放弃其软件事业部，并将其彻底从公司剔除掉。关于这个决定的具体实施情况，当时有媒体披露：“整整一个部门的员工，在几分钟之内全部被解散。”这一举动，让百度员工在网络上抱怨连连，就连企业界的相关人士也对百度的这一决定表示不能理解。对此，百度方面做出解释：“随着百度搜索服务拓展出的更大市场空间，公司方面认为应该把更多的精力集中到搜索服务上面去，以‘专注搜索业务’为目标，而企业软件事业部的业务与公司的核心业务发展不同，甚至方向还有所背离。”这种做法从表面上来看，百度失去了软件方面的市场，公司的发展受到了影响。但实际上，这种专注使百度的搜索业务在市场上扩大，反而促进了公司的发展。
百度能够成为全球最大的中文搜索引擎，这样巨大的成功与放弃非核心业务、专注于支柱产业的战略是密不可分的。关于这一点，有专业人士曾做过分析：“虽然百度ES（软件事业部）部门在国内可以说是最先推出企业竞争情报系统（CIS），但是由于概念过于超前，整个CIS系统的时间空间和规模都不够大，不足以支撑百度期望的ES部门的高速增长；另一方面，百度CIS软件核心技术和用户的需求还有较大的差距，百度ES部门缺乏核心的研发能力，在技术上也无法超越竞争对手，因此在市场层面的竞争主要靠价格战，通过低价格来打单，而这又导致了恶性循环，长期赢利能力下降。”
虽然百度与当时Pixar的处境不同，但是它们却做出了一样的选择，放弃一个部门，进而换回了事业的成功。百度放弃软件事业部是为了公司可以专注于搜索业务，而乔布斯放弃计算机部门不仅仅是为了可以专注于动画制作，也是为了集中资金。如果乔布斯没有放弃计算机部门，那么动画制作不但会在资金方面受限，员工的精力也会受到影响，更别说用优秀的动画短片去争取与迪斯尼的合作了。所以说放弃并不是一种失败，相反有时它还会带来更大的成功。这一点从Pixar绝处逢生的事情中就可看出。
