第四节 特殊时期的有力手段
沃尔玛成功箴言
信息化对商业的影响绝不只是技术应用的本身，更重要的在于它对企业组织机构、管理方式、营销规划乃至整个企业管理思想现代化演进的重要影响。
——山姆·沃尔顿
瑟西的第一家分销中心
沃尔玛公司在分销和运输方面获得了很大成功，因为高层管理人士把公司的这部分看做是一种竞争优势。而且他们以大量资本投资作为其后盾。有许多公司并不愿意在分销上花费金钱，除非他们迫不得已才那样做。而沃尔玛之所以花费大量金钱，是因为他们不断证明分销能够降低公司的成本。这是一个十分重要的战略要点。
而山姆·沃尔顿在确立沃尔玛公司作为零售和分销技术的一家世界领先企业的声誉方面颇受人们的称道。自从山姆·沃尔顿1966年进入IBM公司开办的学校以后，每当有人想要为这为那购买什么新的系统时，他总要与之争论一番，告诉他们在找到最终决策人的时候，应该对是否值得花这笔钱做一番仔细的考虑。山姆·沃尔顿一直都很感谢杰克·休梅克和罗恩·迈耶，因为沃尔玛公司能够不断地向更广阔的地区拓展的主要原因之一在于，有像他们这样的人对他施加压力，要求山姆·沃尔顿在技术方面大量投资。如果没有他们的极力建议，反复地摆脱山姆·沃尔顿的阻止，他可能很难在支票上签字。而就在这之后，沃尔玛公司在通讯和分销方面都得以领先于整个行业了。
在20世纪70年代末期，凯马特公司强烈抵制任何变革，他们的抵制也包括对零售系统方面的投资。与此同时，沃尔玛人则完全确信，计算机对于维持增长和降低公司的成本结构来说是必不可少的。现在，这个决策被证明是完全正确的，山姆·沃尔顿不得不承认戴维和罗恩都是天才。后来，沃尔玛公司在分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰成为其最大的竞争优势之一。
沃尔玛有许多人多年来一直为此作出贡献，其中戴维·格拉斯对此出力最多。戴维想象出了自动化分销中心，即用计算机将所有的沃尔玛商店和供应商联系起来。他于1978年在阿肯色州的瑟西着手建立了一个这样的系统。
当时，沃尔玛商店的主要问题是不能够扩张到离开本顿维尔的分销中心350英里以外的地方去。由于后勤方面的问题，一些对沃尔玛持有怀疑态度的人就声称，沃尔玛将永远只是一家局限于本地区的地方性中小零售商。这些话更加给戴维平添了几分压力。于是，他努力争取建立瑟西中心，以此作为解决问题的途径。戴维在瑟西建立第一个电脑分销中心的时候，比沃尔玛所需要的晚大约两年之久，要尽快使之成立并运转起来存在很大压力。当他建立起第一家远距离机械化分销中心时，由于过于急功近利，以至于不得不匆匆将它投入营业——在建筑物还没有封顶时，沃尔玛公司就决定把货物往那里运，而且没有任何东西按照预期的那样运转，甚至连厕所也是如此。
所有人都在围着它团团转，类似总部数据处理主管格伦·哈伯恩，还有保罗·卡特这样的人都在那里开铲车。不时有人撞倒一个货物搁架，或是把某个牌子的漱口水泼得满地都是。当时的工作条件极其糟糕，就在当时，工会也开始建立起来了。
面对眼前的一切，山姆·沃尔顿开始怀疑起这套分销系统，他拿不准它究竟是否会起作用。幸运的是，他从本·富兰克林公司雇来了唐·索德奎斯，而唐则成为戴维和罗恩所尝试事业的极大支持者。他一直相信机械化分销，而且从1980年起他逐渐从戴维手中接管了分销，并继续花大力气进行扩张，帮助引进了许多革新，包括一项迫切需要的新的存货管理系统。
后来，沃尔玛扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，因为它在收购库恩公司的所有商店以后，瑟西这个分销点终于可以派上用场了。瑟西成为沃尔玛公司后来绩效最为出色的分销中心之一，它是打开沃尔玛整个销售体系的钥匙。一旦证明它能够起作用，沃尔玛就可以在任何地方重复这种模式。如今，沃尔玛的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，而且也使其他许多人称羡不已——它拥有20个分销中心，均被战略性地安置在沃尔玛商店存在的全国的各个销售区域。合起来算，它们占有1800万平方英尺以上的销售空间。
沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，而且其中有85%的货都是由他们自己的仓库直接供应，相比之下，沃尔玛的竞争者只能达到50%至60%的水平。相比较的结果是，沃尔玛的零售商在计算机上开出订单，一直到得到补货的时间平均只相隔2天左右。而其他的竞争者则大约需要5天以上，他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。
时间节约和灵活性固然颇为出色，但光是成本节约一项就足以证明值得进行这笔投资。沃尔玛公司将商品运往商店的成本只有不到3%，而竞争者相应则需要4.5%～5%——如果沃尔玛以同样的价格出售同样的商品，那么就能比竞争者多挣2.5%的额外利润。也就是说，当沃尔玛能拥有并且管理自己的销售和后勤渠道时，就比那些依赖第三方供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能自动缩短交货的时间，还能不断寻找办法来改善经营和努力变得更有效率。因此，沃尔玛从来不必依赖其他人，当它需要客户来订货时，通常已经对情况有所了解，这样就能更快更好地做出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。
这使得沃尔玛的存货状况得以最大化，这也是至关重要的一点——如果不能在客户需要时正好拥有商品，就无法创造出销售额。
双剑合璧：分销与运输
沃尔玛公司不仅将大量货物储存在自己的分销中心，而且还依靠自己的卡车运输队，其便捷程度远远超过了其他竞争对手。沃尔玛车队是全国最大的车队之一，甚至可能是最大的车队了。为了证明这一点，戴维要求主管运输的副总经理李·斯科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，虽然他最后做到了，但是却累得不行。李·斯科特数完之后发现，沃尔玛拥有超过2000辆的公路长途运输卡车和11000辆以上的拖车。这与凯马特公司和塔吉特公司不同，他们总是要求第三方将大量货物从其分销中心运送出去，而沃尔玛早就感到需要有自己的车队，这大大增加了沃尔玛公司在运输方面的灵活性。与此同时，沃尔玛公司还需要许多成为车队中一分子的司机，需要那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。
让山姆·沃尔顿欣慰的一点是，他拥有了这样的司机。车队里那些坐在方向盘后的家伙是沃尔玛真正的行家。他们并非仅仅是在驾驶一辆卡车，而是正致力于为商店服务，而且他知道自己就是沃尔玛公司以及公司管理者们所代表的一切的使者。山姆·沃尔顿十分骄傲沃尔玛的司机们能够忠实于他们的使命——为商店服务。他们不断地向沃尔玛公司汇报诸如看上去不错却被扔在商店后面的东西，以及商店里的态度和品行问题等此类的事情。长期以来，山姆·沃尔顿通常总会在凌晨4点时带上一大包炸面包圈出现在司机休息室，并且坐在那里与他们聊上几个小时。他总是询问他们一些问题，诸如：
“你在商店里看到些什么？”
“你最近有没有去过那家商店？”
“那里的人干得怎样？”
“它是不是越来越兴旺？”
山姆·沃尔顿非常清楚，司机们每周总要比公司的其他人接触更多的商店。而且山姆·沃尔顿喜欢他们的原因恰恰在于他们绝不像许多经理一样迫于职务或其他什么而产生压力，司机们并不在乎山姆·沃尔顿到底是谁，总会告诉他一些真实的想法。这总能让山姆·沃尔顿感到心情愉快，因为他看到整个销售体系运转如此出色的唯一原因就在于，所有人员都参与到贡献之中来——技术和硬件只是工具而已，但是民心所向才是最重要的。
有了这样的观念作为一切事情的基础，沃尔玛培养出一种按要求调整以满足商店需要的独特能力。例如，沃尔玛车队曾夸下海口说，可以每天向97%的分销店运送货物。随后，便发现那对所有的商店来说并非一定是好事，尤其是那些较小的商店。因此，现在公司采取了一种根据客户要求的送货计划，这样商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔6个月，每家商店决定它所偏爱的计划。此外沃尔玛公司还制定了一项被称为“加急运送”的计划，用于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。这在零售行业中，没有谁能与沃尔玛公司相比。
当各地的分销中心开始作业时，呈现你眼前的是十分壮阔的景象。如果不是山姆·沃尔顿亲自查看，都很难相信眼前的一切。
那是一个大约110万平方英尺的建筑物，其面积相当于23个美式足球场那么大。从地面到屋顶堆满了各种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机负责追踪每箱商品从它的储存直到运送出去的位置和移动情况。有600到800名员工供职，他们每天24小时一刻不停地工作。这个建筑物的一端是一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为30辆卡车装货，之所以这样设计是因为通常情况下总是30辆车同时装货。另一头则是收货码头，大概有135个供卸货用的车位。这些货物在仓库里大约8.5英里长的激光引导传送带上运入和运出，这意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向当晚为其供货的任何一辆运货卡车上去。在某个繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约20万箱货物。当一切以全速运转时，那只是在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和条框的影子，红色的激光到处闪烁，把这个箱子引向那辆卡车或者把那个箱子引向这辆卡车。
在外面的停车场，沃尔玛公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。只要到这些销售中心去，与那里的职员交谈，与他们以及卡车司机一起喝咖啡，山姆·沃尔顿总是感到特别激动。因为，这些为之工作的人们总有许多改进系统的想法。此外，还有一个原因就是，这是山姆·沃尔顿对于沃尔玛公司在销售方面所能做到的一切，为此他感到特别自豪。重要的是应当意识到在另外19个几乎完全相同的分销中心每天都在发生同样的事情。
山姆·沃尔顿一直感谢为沃尔玛孜孜不倦地辛劳付出的人们。在分销系统刚刚运作初期，他就时常自豪地对别人说：“我们拥有美国最出色的卡车司机，而且他们的忠诚和勤奋态度深深地影响了这家公司。”
美国最大的民用数据库
从戴维·格拉斯1976年进入董事会（“周六屠杀”事件）以后，他就一直敦促山姆·沃尔顿对该系统进行投资，幸好他总是很有说服力。与此同时，他与杰克·休梅克还极力主张对更多、更好的计算机系统进行大量投资，这样公司高层就能够对整个的销售、商品和存货情况进行追踪，尤其是店内的一些交易。当杰克1978年担任公司的总经理和经营主管时，他也一直在努力促使山姆·沃尔顿投资于条形码和SKU项目（一个计算机化的单位存货控制系统）控制。此外，他还积极参与卫星系统的建立，这在后来成为沃尔玛公司的另一项重要竞争优势。
20世纪70年代中期，杰克·休梅克和沃尔玛公司的数据处理主管格伦·哈伯恩，一直梦想着建立一个交互式的通信系统。他们设想凭借这一系统，沃尔玛总部就能在所有的商店、分销中心和公司总部之间来回进行通信。而杰克则不让参与者告诉其他人，暂时采取“地下工作”的方式。当事态发展到必须提出一项建议的程度，两个人将此事告知了山姆·沃尔顿。让他们有些扫兴的是，山姆·沃尔顿只是静静地聆听，他没有拦阻，也没有鼓励。好在杰克他们对山姆·沃尔顿十分了解，知道他对任何系统从来不会过于热衷。另外，早在几年以前，当山姆·沃尔顿接受技术部的建议，准备筹建系统的时候，他做了一件事情，或许正是这件事情让他对建立系统失去了兴趣。为了容纳公司使用的计算机，山姆·沃尔顿在公司总部大楼旁边建造了这幢庞大的建筑物，大约占地13.5万平方英尺。而当时每个人都告诉他必须建造许多房间。可是，过了两三年之后，那里仍然是空的。
20世纪80年代初期，由于沃尔玛公司不存在这样的技术，它与麦科姆—休斯公司进行了联系，并拟订了一份合同，最后以2400万美元建立了一个类似的系统，并于1983年启动了这套系统。然而，在最初的两年内，该系统却未能发挥它的作用，主要是因为它没有马上带来成功。对此，山姆·沃尔顿开玩笑地对杰克说，他恨不得将其杀掉。山姆·沃尔顿一直都是一个勤俭节约的人，尽管他对关于技术类的项目不懂，但是他总是愿意给年轻人尝试的机会，心里却存在着矛盾。这样看来，也就不难体会到他当时的心情了。
此后，山姆·沃尔顿提出了使用卫星的想法，这一想法后来被付诸实践，并取得了良好的收效。如果沃尔玛商店里安装上扫描仪，商店就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿维尔总部。这些线路只有有限的能力，因此当沃尔玛开设越来越多的商店时，就的确存在着让职员从工作场所赶回总部的障碍。因为，山姆·沃尔顿总是希望尽快得到那些数据。因为越快得到信息，总部就能越快据此采取行动。此后，这一系统成为沃尔玛公司的一个重要工具，而技术人员则出色地完成了最大限度地利用该系统工作的任务。
沃尔玛大概花费了7亿美元才建成了其目前拥有的计算机和卫星通信系统。据说这是世界上最大的一种民用数据库，它甚至比美国电话电报公司的还要大。然而，这并不是山姆·沃尔顿所追求的结果，他只是喜欢能够在第一时间获取各个商店的信息以及所有的数字。
自从卫星通信系统建立以来，沃尔玛公司便开始保存那些储存在公司或商店里的、每个单项商品65周以来的周转历史。这意味着，山姆·沃尔顿可以随时获知在过去1个月的时间里，沃尔玛公司购进以及售出商品的准确数字。其中，不仅有整体的情况，还有每个地区、每个区域以及每个商店的情况。沃尔玛从计算机中提取这些数据的程度会大大增强它的竞争优势。
山姆·沃尔顿随时可以步行进入卫星设备室，那里的技术人员坐在计算机屏幕面前拿着电话与任何一家系统可能发生问题的商店交谈，只要站在这些技术人员的身后看上几分钟，山姆·沃尔顿便可以得知当天各地商店经营进展的许多情况。从屏幕上，他能看到当天银行信用卡销售的累计发生总额，还能看到当天回收了多少张失窃的信用卡，也能知道沃尔玛公司的7秒信用卡认证体系是否可以正常运转，同时也可以监督当天沃尔玛公司所做成的交易数目。如果总部有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销中心交流，管理层可以走到公司的电视演播室并打开卫星传输设备，把消息传到任何一个拥有沃尔玛商店的地方。另外，山姆·沃尔顿在每个星期六的早晨都能进入存有设备的房间，查看一些打印结果，并准确地了解一周之内所发生的情况。
由此看来，技术和分销就是沃尔玛公司得以发展壮大和维持控制的重要构成因素。然而，山姆·沃尔顿却一再强调，硬件和技术只是工具，他希望人们看到沃尔玛总部大楼外的蝶形卫星天线，或者听说大楼里面的所有计算机，或者观看了它的激光引导的分销中心的某盘录像带时，不要让这些东西蒙蔽了眼睛。因为，沃尔玛公司真正可以壮大的原因是：它拥有合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽职的员工和卡车司机。如果没有这些人的付出，沃尔玛公司所有的技术都是完全没有价值的。
利用信息技术建立合作伙伴关系
所谓的信息技术主要是指采用SMART系统，IBM大型计算机等新兴设备的技术。所有进场商品由采购建七位商品码，其他如供货商信息和商品信息就初步进入计算机了。然后供货商送货，送到收货部，收货部清点，输入门店计算机。商品数量和其他信息进入门店系统。沃尔玛信息技术在店内的应用主要表现在如下几个方面。
1.利用信息技术在前台售卖，扫描商品，联网计算机会减去售卖数量，显示每种商品的，每个部门的，每个时段的，当日的，一起累积的销售情况，销售额度。这样就可以减少人工计算的失误和麻烦，同时也为沃尔玛节省了很多员工。
2.每天、每周，定期，计算机自动出报告，分析销售。包括账面，哪些商品5周未售出，部门盈利率，哪些商品的销售已经滞销，哪些商品的销售情况不乐观等。
3.另配有若干终端机（像一把枪），其实是小计算机，扫描商品条形码或输入商品号，可以显示商品信息和数量，以便补货和订货。也可以变价。
4.每位主管以上管理员以及部分技术工人都会拥有自己的账户密码，他们可以根据自己的需要随时进入自己的系统查看属于自己管理业务范围内的情况。同时，根据他们的权限，计算机房人员为他们设置他们的电脑操作屏幕及权限。拥有账户的前提是通过计算机房的培训以及试卷考核，实操考核。
沃尔玛公司880号分店位于美国得克萨斯州欧文镇，埃德·纳吉是负责该店的经理。平时埃德·纳吉喜欢在店内来回走动，一边看着熙熙攘攘的顾客购物，一边盘算着如何降低成本。如果看到货架上某种商品陈列数目不多了，埃德·纳吉只要扫描一下该商品的条形码，就知道这家分店内现在还有多少该商品，已经预订了多少该商品，预订的商品中有多少正在运输过程中，什么时间到达，有多少在配送中心等。通过该商品的条形码，埃德·纳吉还可以了解上周甚至是上年880号分店卖了多少该商品。所有这些事情只需要一个人在几秒钟之内就可以完成了，可是在没有实行信息技术之前，这些工作不知道需要花费多少时间和需要多少员工的配合才能完成呢？
埃德·纳吉之所以在短时间内能把这些情况了解得这么详细，就是因为沃尔玛利用信息技术建立了统一的货品代码，商场当中的所有商品都有一个统一的产品代码，即UPC代码，更重要的是沃尔玛公司实现了每个分店与配送中心、公司总部甚至供应商的信息实时共享。同时，沃尔玛内部拥有内网，公司事务部、行政部以及各部门，可以很快沟通。机房的电脑可以看到每天各地关于沃尔玛以及业界的报道。依靠这套庞大的信息系统，沃尔玛各分店的经理们再也不用专心致志地研读来自每个商店或地区上个月或者上个星期的报告了，他们可以轻而易举地跟踪任何一件商品的销售情况，比如某款服装或者某类钓鱼竿，并在各个地区之间进行比较，这使得依据当地习惯选择商品品种和进行实验性销售更容易。他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放，然后很快告知所有的商店都采用效果最好的那种。而各分店的经理则依靠历史数据适时调整订货数量和品种。下面我们再来看一下沃尔玛的配送中心是如何利用信息技术来节约成本，与其他合作伙伴们建立关系的。
外界人员曾经这样形容沃尔玛的配送中心：沃尔玛的配送中心相当于23个美式足球场那么大，总面积超过10万平方米。里面装着人们所想购买的各种各样的商品，这里几乎没有你买不到的商品，商品种类可以说是应有尽有，种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署。通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
沃尔玛有众多的分店，配送中心每天都有各种各样的配送任务，然而，自从实行信息化技术以来，配送的送货效率是一般公司难以达到的，而且几乎没有出现过任何错误。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，经过配送中心的核对和商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。任意一种商品被储存到配送中心的时候，计算机都会记录下来它们的存放位置和数量。任何一个分店一旦提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，将它贴到商品上。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、黄的、绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，以决定是否提取这些商品，提取到的商品将被放到一个箱子当中，以避免浪费空间。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光识别上面的条形码，把它们送到该送的地方去。传送带上一天输出的货物可达20万箱。商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额十分惊人。
通过信息终端、卫星和所有的合作伙伴进行信息共享，这时候合作伙伴就能第一时间知道沃尔玛的信息从而最快速地响应，这样就能共同降低成本，产生更大的利润。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。但是那是美国的沃尔玛，不是中国的沃尔玛，中国的物流还达不到这个水平。
“如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。”苹果公司总裁乔布斯曾说过的话，虽然在当时这只是一句玩笑话，却表明了沃尔玛在零售业中所处的位置，从任何一个角度来说，沃尔玛都还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执著追求却是有目共睹的，正是缘于此，沃尔玛低成本营销战略才得以屡试不爽。现代社会就是一个信息高度集中化的社会，任何一个企业要想在激烈竞争中取得生存和发展，就应该坚持不懈地追求信息技术。
信息化对商业的影响绝不只是技术应用的本身，更重要的在于它对企业组织机构、管理方式、营销规划乃至整个企业管理思想现代化演进的重要影响。
——山姆·沃尔顿
瑟西的第一家分销中心
沃尔玛公司在分销和运输方面获得了很大成功，因为高层管理人士把公司的这部分看做是一种竞争优势。而且他们以大量资本投资作为其后盾。有许多公司并不愿意在分销上花费金钱，除非他们迫不得已才那样做。而沃尔玛之所以花费大量金钱，是因为他们不断证明分销能够降低公司的成本。这是一个十分重要的战略要点。
而山姆·沃尔顿在确立沃尔玛公司作为零售和分销技术的一家世界领先企业的声誉方面颇受人们的称道。自从山姆·沃尔顿1966年进入IBM公司开办的学校以后，每当有人想要为这为那购买什么新的系统时，他总要与之争论一番，告诉他们在找到最终决策人的时候，应该对是否值得花这笔钱做一番仔细的考虑。山姆·沃尔顿一直都很感谢杰克·休梅克和罗恩·迈耶，因为沃尔玛公司能够不断地向更广阔的地区拓展的主要原因之一在于，有像他们这样的人对他施加压力，要求山姆·沃尔顿在技术方面大量投资。如果没有他们的极力建议，反复地摆脱山姆·沃尔顿的阻止，他可能很难在支票上签字。而就在这之后，沃尔玛公司在通讯和分销方面都得以领先于整个行业了。
在20世纪70年代末期，凯马特公司强烈抵制任何变革，他们的抵制也包括对零售系统方面的投资。与此同时，沃尔玛人则完全确信，计算机对于维持增长和降低公司的成本结构来说是必不可少的。现在，这个决策被证明是完全正确的，山姆·沃尔顿不得不承认戴维和罗恩都是天才。后来，沃尔玛公司在分销系统中所实现的效率和经济规模，恰恰成为其最大的竞争优势之一。
沃尔玛有许多人多年来一直为此作出贡献，其中戴维·格拉斯对此出力最多。戴维想象出了自动化分销中心，即用计算机将所有的沃尔玛商店和供应商联系起来。他于1978年在阿肯色州的瑟西着手建立了一个这样的系统。
当时，沃尔玛商店的主要问题是不能够扩张到离开本顿维尔的分销中心350英里以外的地方去。由于后勤方面的问题，一些对沃尔玛持有怀疑态度的人就声称，沃尔玛将永远只是一家局限于本地区的地方性中小零售商。这些话更加给戴维平添了几分压力。于是，他努力争取建立瑟西中心，以此作为解决问题的途径。戴维在瑟西建立第一个电脑分销中心的时候，比沃尔玛所需要的晚大约两年之久，要尽快使之成立并运转起来存在很大压力。当他建立起第一家远距离机械化分销中心时，由于过于急功近利，以至于不得不匆匆将它投入营业——在建筑物还没有封顶时，沃尔玛公司就决定把货物往那里运，而且没有任何东西按照预期的那样运转，甚至连厕所也是如此。
所有人都在围着它团团转，类似总部数据处理主管格伦·哈伯恩，还有保罗·卡特这样的人都在那里开铲车。不时有人撞倒一个货物搁架，或是把某个牌子的漱口水泼得满地都是。当时的工作条件极其糟糕，就在当时，工会也开始建立起来了。
面对眼前的一切，山姆·沃尔顿开始怀疑起这套分销系统，他拿不准它究竟是否会起作用。幸运的是，他从本·富兰克林公司雇来了唐·索德奎斯，而唐则成为戴维和罗恩所尝试事业的极大支持者。他一直相信机械化分销，而且从1980年起他逐渐从戴维手中接管了分销，并继续花大力气进行扩张，帮助引进了许多革新，包括一项迫切需要的新的存货管理系统。
后来，沃尔玛扭转了瑟西分店的局面并使之得以运转，因为它在收购库恩公司的所有商店以后，瑟西这个分销点终于可以派上用场了。瑟西成为沃尔玛公司后来绩效最为出色的分销中心之一，它是打开沃尔玛整个销售体系的钥匙。一旦证明它能够起作用，沃尔玛就可以在任何地方重复这种模式。如今，沃尔玛的分销体系不仅是本行业所有人的骄傲，而且也使其他许多人称羡不已——它拥有20个分销中心，均被战略性地安置在沃尔玛商店存在的全国的各个销售区域。合起来算，它们占有1800万平方英尺以上的销售空间。
沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，而且其中有85%的货都是由他们自己的仓库直接供应，相比之下，沃尔玛的竞争者只能达到50%至60%的水平。相比较的结果是，沃尔玛的零售商在计算机上开出订单，一直到得到补货的时间平均只相隔2天左右。而其他的竞争者则大约需要5天以上，他们无法通过自己的销售网络运送足够多的商品。
时间节约和灵活性固然颇为出色，但光是成本节约一项就足以证明值得进行这笔投资。沃尔玛公司将商品运往商店的成本只有不到3%，而竞争者相应则需要4.5%～5%——如果沃尔玛以同样的价格出售同样的商品，那么就能比竞争者多挣2.5%的额外利润。也就是说，当沃尔玛能拥有并且管理自己的销售和后勤渠道时，就比那些依赖第三方供应商的公司具有一种巨大的竞争优势。它能自动缩短交货的时间，还能不断寻找办法来改善经营和努力变得更有效率。因此，沃尔玛从来不必依赖其他人，当它需要客户来订货时，通常已经对情况有所了解，这样就能更快更好地做出安排和计划，以便在恰当的时间将货物运往商店。
这使得沃尔玛的存货状况得以最大化，这也是至关重要的一点——如果不能在客户需要时正好拥有商品，就无法创造出销售额。
双剑合璧：分销与运输
沃尔玛公司不仅将大量货物储存在自己的分销中心，而且还依靠自己的卡车运输队，其便捷程度远远超过了其他竞争对手。沃尔玛车队是全国最大的车队之一，甚至可能是最大的车队了。为了证明这一点，戴维要求主管运输的副总经理李·斯科特试着在一天里找到车队的每辆卡车和拖车，虽然他最后做到了，但是却累得不行。李·斯科特数完之后发现，沃尔玛拥有超过2000辆的公路长途运输卡车和11000辆以上的拖车。这与凯马特公司和塔吉特公司不同，他们总是要求第三方将大量货物从其分销中心运送出去，而沃尔玛早就感到需要有自己的车队，这大大增加了沃尔玛公司在运输方面的灵活性。与此同时，沃尔玛公司还需要许多成为车队中一分子的司机，需要那些像商店里的职员一样献身于为客户服务的司机。
让山姆·沃尔顿欣慰的一点是，他拥有了这样的司机。车队里那些坐在方向盘后的家伙是沃尔玛真正的行家。他们并非仅仅是在驾驶一辆卡车，而是正致力于为商店服务，而且他知道自己就是沃尔玛公司以及公司管理者们所代表的一切的使者。山姆·沃尔顿十分骄傲沃尔玛的司机们能够忠实于他们的使命——为商店服务。他们不断地向沃尔玛公司汇报诸如看上去不错却被扔在商店后面的东西，以及商店里的态度和品行问题等此类的事情。长期以来，山姆·沃尔顿通常总会在凌晨4点时带上一大包炸面包圈出现在司机休息室，并且坐在那里与他们聊上几个小时。他总是询问他们一些问题，诸如：
“你在商店里看到些什么？”
“你最近有没有去过那家商店？”
“那里的人干得怎样？”
“它是不是越来越兴旺？”
山姆·沃尔顿非常清楚，司机们每周总要比公司的其他人接触更多的商店。而且山姆·沃尔顿喜欢他们的原因恰恰在于他们绝不像许多经理一样迫于职务或其他什么而产生压力，司机们并不在乎山姆·沃尔顿到底是谁，总会告诉他一些真实的想法。这总能让山姆·沃尔顿感到心情愉快，因为他看到整个销售体系运转如此出色的唯一原因就在于，所有人员都参与到贡献之中来——技术和硬件只是工具而已，但是民心所向才是最重要的。
有了这样的观念作为一切事情的基础，沃尔玛培养出一种按要求调整以满足商店需要的独特能力。例如，沃尔玛车队曾夸下海口说，可以每天向97%的分销店运送货物。随后，便发现那对所有的商店来说并非一定是好事，尤其是那些较小的商店。因此，现在公司采取了一种根据客户要求的送货计划，这样商店可以从四种不同的运送计划中任选其一。每隔6个月，每家商店决定它所偏爱的计划。此外沃尔玛公司还制定了一项被称为“加急运送”的计划，用于那些离某个分销中心有一定距离的商店。根据该计划，一家商店可以在星期一晚上订购货，到星期二晚上就可以收到。这在零售行业中，没有谁能与沃尔玛公司相比。
当各地的分销中心开始作业时，呈现你眼前的是十分壮阔的景象。如果不是山姆·沃尔顿亲自查看，都很难相信眼前的一切。
那是一个大约110万平方英尺的建筑物，其面积相当于23个美式足球场那么大。从地面到屋顶堆满了各种商品，从牙膏到电视机，从卫生纸到玩具，从自行车到烧烤架，应有尽有。这里的每样商品都有条形码，有一台计算机负责追踪每箱商品从它的储存直到运送出去的位置和移动情况。有600到800名员工供职，他们每天24小时一刻不停地工作。这个建筑物的一端是一个带有装卸门的运输码头，那里同时可为30辆卡车装货，之所以这样设计是因为通常情况下总是30辆车同时装货。另一头则是收货码头，大概有135个供卸货用的车位。这些货物在仓库里大约8.5英里长的激光引导传送带上运入和运出，这意味着由激光器读出货箱上的条形码，并把它们引向当晚为其供货的任何一辆运货卡车上去。在某个繁忙的日子，这些传送带可能要运送大约20万箱货物。当一切以全速运转时，那只是在这些传送带上来回翻飞的一些盒子和条框的影子，红色的激光到处闪烁，把这个箱子引向那辆卡车或者把那个箱子引向这辆卡车。
在外面的停车场，沃尔玛公司的卡车车队整天轰隆隆地进进出出。只要到这些销售中心去，与那里的职员交谈，与他们以及卡车司机一起喝咖啡，山姆·沃尔顿总是感到特别激动。因为，这些为之工作的人们总有许多改进系统的想法。此外，还有一个原因就是，这是山姆·沃尔顿对于沃尔玛公司在销售方面所能做到的一切，为此他感到特别自豪。重要的是应当意识到在另外19个几乎完全相同的分销中心每天都在发生同样的事情。
山姆·沃尔顿一直感谢为沃尔玛孜孜不倦地辛劳付出的人们。在分销系统刚刚运作初期，他就时常自豪地对别人说：“我们拥有美国最出色的卡车司机，而且他们的忠诚和勤奋态度深深地影响了这家公司。”
美国最大的民用数据库
从戴维·格拉斯1976年进入董事会（“周六屠杀”事件）以后，他就一直敦促山姆·沃尔顿对该系统进行投资，幸好他总是很有说服力。与此同时，他与杰克·休梅克还极力主张对更多、更好的计算机系统进行大量投资，这样公司高层就能够对整个的销售、商品和存货情况进行追踪，尤其是店内的一些交易。当杰克1978年担任公司的总经理和经营主管时，他也一直在努力促使山姆·沃尔顿投资于条形码和SKU项目（一个计算机化的单位存货控制系统）控制。此外，他还积极参与卫星系统的建立，这在后来成为沃尔玛公司的另一项重要竞争优势。
20世纪70年代中期，杰克·休梅克和沃尔玛公司的数据处理主管格伦·哈伯恩，一直梦想着建立一个交互式的通信系统。他们设想凭借这一系统，沃尔玛总部就能在所有的商店、分销中心和公司总部之间来回进行通信。而杰克则不让参与者告诉其他人，暂时采取“地下工作”的方式。当事态发展到必须提出一项建议的程度，两个人将此事告知了山姆·沃尔顿。让他们有些扫兴的是，山姆·沃尔顿只是静静地聆听，他没有拦阻，也没有鼓励。好在杰克他们对山姆·沃尔顿十分了解，知道他对任何系统从来不会过于热衷。另外，早在几年以前，当山姆·沃尔顿接受技术部的建议，准备筹建系统的时候，他做了一件事情，或许正是这件事情让他对建立系统失去了兴趣。为了容纳公司使用的计算机，山姆·沃尔顿在公司总部大楼旁边建造了这幢庞大的建筑物，大约占地13.5万平方英尺。而当时每个人都告诉他必须建造许多房间。可是，过了两三年之后，那里仍然是空的。
20世纪80年代初期，由于沃尔玛公司不存在这样的技术，它与麦科姆—休斯公司进行了联系，并拟订了一份合同，最后以2400万美元建立了一个类似的系统，并于1983年启动了这套系统。然而，在最初的两年内，该系统却未能发挥它的作用，主要是因为它没有马上带来成功。对此，山姆·沃尔顿开玩笑地对杰克说，他恨不得将其杀掉。山姆·沃尔顿一直都是一个勤俭节约的人，尽管他对关于技术类的项目不懂，但是他总是愿意给年轻人尝试的机会，心里却存在着矛盾。这样看来，也就不难体会到他当时的心情了。
此后，山姆·沃尔顿提出了使用卫星的想法，这一想法后来被付诸实践，并取得了良好的收效。如果沃尔玛商店里安装上扫描仪，商店就能让所有这些数据通过电话线路送回本顿维尔总部。这些线路只有有限的能力，因此当沃尔玛开设越来越多的商店时，就的确存在着让职员从工作场所赶回总部的障碍。因为，山姆·沃尔顿总是希望尽快得到那些数据。因为越快得到信息，总部就能越快据此采取行动。此后，这一系统成为沃尔玛公司的一个重要工具，而技术人员则出色地完成了最大限度地利用该系统工作的任务。
沃尔玛大概花费了7亿美元才建成了其目前拥有的计算机和卫星通信系统。据说这是世界上最大的一种民用数据库，它甚至比美国电话电报公司的还要大。然而，这并不是山姆·沃尔顿所追求的结果，他只是喜欢能够在第一时间获取各个商店的信息以及所有的数字。
自从卫星通信系统建立以来，沃尔玛公司便开始保存那些储存在公司或商店里的、每个单项商品65周以来的周转历史。这意味着，山姆·沃尔顿可以随时获知在过去1个月的时间里，沃尔玛公司购进以及售出商品的准确数字。其中，不仅有整体的情况，还有每个地区、每个区域以及每个商店的情况。沃尔玛从计算机中提取这些数据的程度会大大增强它的竞争优势。
山姆·沃尔顿随时可以步行进入卫星设备室，那里的技术人员坐在计算机屏幕面前拿着电话与任何一家系统可能发生问题的商店交谈，只要站在这些技术人员的身后看上几分钟，山姆·沃尔顿便可以得知当天各地商店经营进展的许多情况。从屏幕上，他能看到当天银行信用卡销售的累计发生总额，还能看到当天回收了多少张失窃的信用卡，也能知道沃尔玛公司的7秒信用卡认证体系是否可以正常运转，同时也可以监督当天沃尔玛公司所做成的交易数目。如果总部有什么重要或紧急的事情需要与商店和分销中心交流，管理层可以走到公司的电视演播室并打开卫星传输设备，把消息传到任何一个拥有沃尔玛商店的地方。另外，山姆·沃尔顿在每个星期六的早晨都能进入存有设备的房间，查看一些打印结果，并准确地了解一周之内所发生的情况。
由此看来，技术和分销就是沃尔玛公司得以发展壮大和维持控制的重要构成因素。然而，山姆·沃尔顿却一再强调，硬件和技术只是工具，他希望人们看到沃尔玛总部大楼外的蝶形卫星天线，或者听说大楼里面的所有计算机，或者观看了它的激光引导的分销中心的某盘录像带时，不要让这些东西蒙蔽了眼睛。因为，沃尔玛公司真正可以壮大的原因是：它拥有合适的管理人员，以及为整个系统尽心尽职的员工和卡车司机。如果没有这些人的付出，沃尔玛公司所有的技术都是完全没有价值的。
利用信息技术建立合作伙伴关系
所谓的信息技术主要是指采用SMART系统，IBM大型计算机等新兴设备的技术。所有进场商品由采购建七位商品码，其他如供货商信息和商品信息就初步进入计算机了。然后供货商送货，送到收货部，收货部清点，输入门店计算机。商品数量和其他信息进入门店系统。沃尔玛信息技术在店内的应用主要表现在如下几个方面。
1.利用信息技术在前台售卖，扫描商品，联网计算机会减去售卖数量，显示每种商品的，每个部门的，每个时段的，当日的，一起累积的销售情况，销售额度。这样就可以减少人工计算的失误和麻烦，同时也为沃尔玛节省了很多员工。
2.每天、每周，定期，计算机自动出报告，分析销售。包括账面，哪些商品5周未售出，部门盈利率，哪些商品的销售已经滞销，哪些商品的销售情况不乐观等。
3.另配有若干终端机（像一把枪），其实是小计算机，扫描商品条形码或输入商品号，可以显示商品信息和数量，以便补货和订货。也可以变价。
4.每位主管以上管理员以及部分技术工人都会拥有自己的账户密码，他们可以根据自己的需要随时进入自己的系统查看属于自己管理业务范围内的情况。同时，根据他们的权限，计算机房人员为他们设置他们的电脑操作屏幕及权限。拥有账户的前提是通过计算机房的培训以及试卷考核，实操考核。
沃尔玛公司880号分店位于美国得克萨斯州欧文镇，埃德·纳吉是负责该店的经理。平时埃德·纳吉喜欢在店内来回走动，一边看着熙熙攘攘的顾客购物，一边盘算着如何降低成本。如果看到货架上某种商品陈列数目不多了，埃德·纳吉只要扫描一下该商品的条形码，就知道这家分店内现在还有多少该商品，已经预订了多少该商品，预订的商品中有多少正在运输过程中，什么时间到达，有多少在配送中心等。通过该商品的条形码，埃德·纳吉还可以了解上周甚至是上年880号分店卖了多少该商品。所有这些事情只需要一个人在几秒钟之内就可以完成了，可是在没有实行信息技术之前，这些工作不知道需要花费多少时间和需要多少员工的配合才能完成呢？
埃德·纳吉之所以在短时间内能把这些情况了解得这么详细，就是因为沃尔玛利用信息技术建立了统一的货品代码，商场当中的所有商品都有一个统一的产品代码，即UPC代码，更重要的是沃尔玛公司实现了每个分店与配送中心、公司总部甚至供应商的信息实时共享。同时，沃尔玛内部拥有内网，公司事务部、行政部以及各部门，可以很快沟通。机房的电脑可以看到每天各地关于沃尔玛以及业界的报道。依靠这套庞大的信息系统，沃尔玛各分店的经理们再也不用专心致志地研读来自每个商店或地区上个月或者上个星期的报告了，他们可以轻而易举地跟踪任何一件商品的销售情况，比如某款服装或者某类钓鱼竿，并在各个地区之间进行比较，这使得依据当地习惯选择商品品种和进行实验性销售更容易。他们可以把同样的商品在不同的商店里以不同的方式摆放，然后很快告知所有的商店都采用效果最好的那种。而各分店的经理则依靠历史数据适时调整订货数量和品种。下面我们再来看一下沃尔玛的配送中心是如何利用信息技术来节约成本，与其他合作伙伴们建立关系的。
外界人员曾经这样形容沃尔玛的配送中心：沃尔玛的配送中心相当于23个美式足球场那么大，总面积超过10万平方米。里面装着人们所想购买的各种各样的商品，这里几乎没有你买不到的商品，商品种类可以说是应有尽有，种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署。通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。
沃尔玛有众多的分店，配送中心每天都有各种各样的配送任务，然而，自从实行信息化技术以来，配送的送货效率是一般公司难以达到的，而且几乎没有出现过任何错误。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，经过配送中心的核对和商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。任意一种商品被储存到配送中心的时候，计算机都会记录下来它们的存放位置和数量。任何一个分店一旦提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，将它贴到商品上。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、黄的、绿的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店，以决定是否提取这些商品，提取到的商品将被放到一个箱子当中，以避免浪费空间。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光识别上面的条形码，把它们送到该送的地方去。传送带上一天输出的货物可达20万箱。商品从配送中心运到任何一家商店的时间不超过48小时，沃尔玛的分店货架平均一周可以补货两次，而其他同业商店平均两周才补一次货。通过维持尽量少的存货，沃尔玛既节省了存贮空间又降低了库存成本。如果年销售额都按照250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比凯马特少18.625亿美元，比希尔斯少4.25亿美元，其差额十分惊人。
通过信息终端、卫星和所有的合作伙伴进行信息共享，这时候合作伙伴就能第一时间知道沃尔玛的信息从而最快速地响应，这样就能共同降低成本，产生更大的利润。经济学家斯通博士在对美国零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本占销售额的比例在沃尔玛是1.3%，在凯马特是8.75%，在希尔斯则为5%。但是那是美国的沃尔玛，不是中国的沃尔玛，中国的物流还达不到这个水平。
“如果全球的IT企业只剩下三家，那一定是微软、Intel和戴尔，如果只剩下两家，将只有戴尔和沃尔玛。”苹果公司总裁乔布斯曾说过的话，虽然在当时这只是一句玩笑话，却表明了沃尔玛在零售业中所处的位置，从任何一个角度来说，沃尔玛都还算不上IT企业。不过，沃尔玛对信息技术的执著追求却是有目共睹的，正是缘于此，沃尔玛低成本营销战略才得以屡试不爽。现代社会就是一个信息高度集中化的社会，任何一个企业要想在激烈竞争中取得生存和发展，就应该坚持不懈地追求信息技术。
