卡耐基成功之道全集

一、人生设计通则（1）

　　传统管理会阻碍我们的学习。因此，我们必须由实际行动中学习自我思考，更重要的是要懂得如何进行自我管理。

　　先懂得管理自己

　　管理他人之前，必须先懂得管理自己。如果我们能够为人师表，那么我们已经在使周围人走上正轨的道路上踏出了第一步。因此，我们应学会由内而外的管理，意即由自身而外界。现在让我们从检视你管理自身的程度来开启序幕。

　　内部与外界

　　平日里你如何管理自身与环境？请择优与择劣各记录四、五则。分别就各则回想当时的你，是否一切都在范围之中？是否能为所欲为，言所欲言？

　　是否能控制自己的情绪，不为外界所左右？

　　这些优劣事件之间可能存在着某种关联。当你能有意识地掌握自我时，事情必然是很顺利地进行。反之，当你自我失控时，也就无法掌握周围状况。

　　换句话说，由内而外的经营法建立在这样一个理念上：外在世界是内在世界的反映，反之亦然。它给我们一个启示，扮演正式的经营者角色，是以管理者自身与周围为基础。除非能掌握自身的内在世界，否则将无法有效地处理外在世界的困扰。现在，让我们对彼德·福特进行个案研究。

　　彼德·福特是某大银行的人事主任，现年39岁，晋升得非常快。许多同事羡慕他的成功、他的活力与他给人的信赖感。近两、三年来，他在董事会里担任重要的任务。他在某一天当中的活动记录是：

　　早晨八点半：彼德抵达办公室，比平时早到十五分钟，但比预定计划晚十五分钟。为了清理办公桌，他预计七点起床，可惜昨晚因有应酬，以致……

　　他几乎来不及吃早点，他很焦急，交通仍然是那么拥挤——而且在正式上班之前还有许多杂事等待他处理呢！他冲上楼，在走廊上对外籍上司点头打招呼，但却忽略了向侍者问好。一路上他盼望别遇见同事，以免浪费时间在闲聊上。

　　下午一点半：用午餐。距离与人事室同仁开会讨论一份奖励办法之前还有半小时可利用。彼德边用午餐，边处理备忘录里的杂事。唉！由于三个临时插入的会谈，上午就这样渡过了。第一个会谈在九点，为了商议一个职位——“社团计划负责人”的权责。这个会议仅威灵顿的冗长挑剔就拖了两个小时。会议结束时，彼德已经感到头痛。第二个是与潘·瓦尔顿和约翰·诺瓦拉的会谈，较为有趣、不沉闷。会谈尚未结束，彼德就匆匆忙忙地赶赴老板处做周报。

　　他停下笔稍作休息，放下电话并按摩颈项左侧。无疑地，他患了血管风湿症。他想到今天的后半段——有更多的会谈，至少要花两小时写信、批阅公文，下班后还要搭车至爱登堡买些晚餐及明天会议中的餐点。没多少时间可让他休息，或者补给点营养。下星期在巴黎将更惨——成功得付出代价！

　　彼德突然觉得实在很亏待自己。他何必总是如此过度工作呢？就拿准备明天会议用的餐点来说吧，他可以拒绝呀！事实上，他知道真正的原因——

　　他要事事都在自己的掌握之中，一切都因他而贵，才能显示出自己的重要性。他的生活大致如此。这不仅仅增加他的工作量与复杂程度，而且无形中，他还要花心思、施手腕以确保地位。事实上，彼德很不喜欢自己的这一面。在总公司的权位争夺战中，他是有足够能力的；但是，难道他喜欢这样过日子吗？他原可活在没有嘲笑、争战、算计、秘密……之中呀！

　　偶而他停下脚步，思索这个问题时，不禁感到浑身不自在。好在他所做过的事情，其实并不是那么重要，那只不过是自我表现罢了。它们究竟实现了自己或别人的哪些成就呢？这世界是否真的因而更好呢？有时他真希望时光倒流，从头开始。

　　别人并未走同样的路，接触面不同，自然无法体会他的感受。他自问：

　　“你的精神一直紧崩着，你有闲暇放松、开玩笑吗？”另外，他明白年轻人会成长，不再那么依赖他。自从佩蒂回来之后，她显得对事业那么有兴趣，他们的关注焦点一致的情况已经愈来愈少了。下午两点：彼德将用剩的午餐倒进垃圾桶，穿上外衣拿起纸笔，走向202室。好了，现在你已知道大概情形。彼德·福特在许多方面可算得上是成功的，但在生活上却不理想。在我们当中像他这样每天像崩紧的发条一样的人多得很，一部分由于你自我推动，一部分由于周围——如同事、老板、顾客、委托人……的需求。假如彼德不赶快停止，也许会有某些其它因素促使他停止。但是他怎能打破这个长期累积的，人为造成的现状呢？

　　从彼德身上你看到几分自己呢？这就是由外界看自身，去留意个案主角是如何掉进陷阱与错误之中（虽然你也看到他的同事给他很高的评价，但是他的家人又是持着怎样的想法呢？）。所以，你是否了解你自己呢？你对你自身以及周围的事情处理得如何？

　　像这样的过程，由自身出发，进入周围，影响他人，再反过来接受他们的反馈并学习，因而又回到自身；由内而外与由外而内的交替发展，是个内外并重的学习管理法。

　　我们刚谈到内在与外在世界，并强调它们之间不可分解的关联，这种关联关系，无论是内在世界或外在世界，都是非常重要的。这正如同单面硬币不存在一般，你不能说那一部分比较重要，它们必须是同时存在的。也就是说内在的与外在的都是一样重要。我们可称它为同步思考法。

　　这个同步思考法以“皆”来取代“或”，有很深的含意。例如，考虑管理问题：旧式经营法把注意力集中于外在世界，专注于经济学、商业、市场等等的模式与理论。甚至谈到人时，重点也几乎完全摆在别人身上，他们的动机是什么？什么原则造成他们这样……等。有多少管理课程会留点空间探讨“我自己，我的动机，什么原因造成我如此，假如我是个顾客将会如何呢？”

　　不仅管理课程的内容，甚至它的过程，也一样把注意力集中于外在世界。几乎所有管理教学过程都采用一些已处理、易消化的填鸭知识。

　　传统保守的管理法则将心力集中于外在世界，其实是阻碍我们学习的。它所运用的方法无法达到内外互动。这就是雷格·雷文斯所谓的“经验神话论”。由此引发出种种对创造与学习的限制。

　　限制一，我们已养成盲目崇拜与依赖一些只不过拥有盔甲在身的所谓专家，也让我们在事情弄糟时更能找到漂亮的借口。（这是由于许多专家只提供最后的服务。而其提供意见又取决于何类专家，其间之差别真是惊人。如：

　　奶品工业、电路板、人造奶油工业、或生态学等领域的专家，可说是各言其道。）

　　因此，在这新纪元里，我们必须自我授权，由实际的行动中学习，必须有自信并能自我思考。当然，我们也得从别人那儿寻求信息（但不是劝告）。

　　我们也会与别人共事，但仍得由自己决定事情，并且对自己负责。波罗·弗瑞尔说：“教育是要使人免于受制于人。自我管理就是要使人自由——使我们自身与组织免除于那长期的膏药。”

　　自我管理的另一要点是自我授权——当然，随权力而来的就是责任，你有责任有效地获取、使用它。没有任何人告诉你，使用自我管理会使生活更舒服。事实上，有时却是正好相反呢？

　　旧式管理法的另一特质是它鼓励我们依赖过去的角色模型。因此，柯勒内尔·渥维克把军中的命令与衡量模式带到工业上来。包括近年来承认东方文明在内的多数有关管理方面的书籍，都建立在手工制造业的组织模式上，它们忽视了近来在经济发展上它已沦为次要了。再者，实际上所有管理的书籍均由男性著述，而劳动力中却包含有大量的女性。

　　这并非轻视过去的知识与智慧，但仔细思量其实质，正如彼德的例子一样，似乎只是显现他人的感受罢了。我们并非提倡钻牛角尖，也非贬低前人的定理，更非压抑知识。而是希望发展出更强有力、更令人喜爱的新传统，这得由自我发现着手。让我们大略描述其轮廓吧！

　　在这里，我们已提出同步思考法来表明两者不可缺少的重要性。因此，我们将集中注意力于：

　　·内外在并重，两者不可分，不可将其视为各自独立。

　　·考虑管理自身与周围时，也是两者不可分。能经营自身，才能经营周围；同样地，能经营周围才能经营自身。

　　·同时考虑自身与他人的感受。

　　·理论与实务并重。由实际生活中产生问题，进一步产生解决问题的办法，并再度印证于生活之中。

　　这就是现在试图兼顾个体与组织的做法。同时，我们一直希望以读者为出发点来完成本章内容。

　　求生存、求维持和求成长

　　为了打开此话题，让我们看一看包含在经营自身过程中的另一观念。当我们不论在家庭里、在办公室，或在何处，可以说是在求生存、求维持和求成长。这是什么含意呢？

　　求生存意指当事情不顺利时，仍然使你保持向上挣扎，避免崩溃。虽然它看似最低水准的功能，但却是任何人都承认这是我们所能做到的最好地步了。

　　以此观点来看，检视你的求生存经验将是很有用的。（你可将它们记在脑海里，或随手摘记，或如前所建议般，记录在一本簿子里。）试举出四、五件你努力挣扎的情境。然后，在每个例子里留意你当时的感受如何？什么力量促使你向上挣扎？一旦那段时期过去，它带给你什么影响？你有无任何改变？它又带给你周围的人什么改变？

　　从上述练习中，你可能会有所发现：当你为求生存而挣扎时，外界给予支持的重要性。有些人寻求镇静剂的支持，那可能是最直接的，但是实际上它们是无法提供任何正面功能的（酒精类也一样）。较有益处的——虽然较难获得——是旁人的支持，不论是个人或群体。不仅因为这种支持能助你度过黑夜，更重要的是它能让你逐渐了解究竟发生了什么事，从而促使你进入到成长阶段。

　　接着考虑成长阶段，如前所述，我们建议你思考三、四个亲身经历，当你寻求发展时，你与旁人的感受分别如何？

　　有些成长事件会与某些求生存的插曲相同；这正是因为往往危机就是机会，求生存往往导致求发展，但也并不意味着所有的成长均来自危机；然而，这两者之间却关系密切。为何如此呢？

　　为回答这个问题，首先需要了解何谓成长？此处我们对发展的建议与一般的定义稍有不同，根据字典上的定义，所谓成长是指：

　　·发挥潜能。

　　·更上一层楼。

　　·百尺竿头更进一步。它可以是一种新的技巧、新的观察事物的态度，或是新的感受、新的管理模式。以上种种，最重要还是在一个新字。成长不仅仅是增长一点知识和技能，还是一种新的，与原先不同的状态或功能。

　　是否成长的定义和特质完全改变了？可想而知，并不！成长的改变在某种意义上来说是好的、有益的，或是方向正确的。因此，如果你瞧瞧你所列出的事件，以及它们对你的影响，你几乎可以得到正面的结果。当然，只有你能判断某一结果是好是坏，而且该结果决定于所有事情，包括你自身、你的工作、你的家、你的处事方式、你的个性、所有你生活当中发生过的事件等等。

　　我们来检视一下为何成长与危机的关系是那么密切。当事情开始不顺利时，我们感到惊讶。这时只有面对现实，重新调整过去不再有效的思考方式。

　　让我们看看下面这个例子。

　　穆萨·穆罕默德在一家工程公司干得很成功，42岁就担任首席设计工程师的助手，上司在两个月后即将退休，他有自信继任该职位。因此当人家告诉他“这个职位决定外调，为的是要引进一些新观念。”他是多么震惊。

　　所以穆萨对于他的公司、他的工作、他自身的观点突然不再适用。对此他能有什么反应？显然地，他会很难堪、很生气（他可骂一句“种族歧视”）

　　等等。实际上，通常对危机的反应是不信任，紧接着是气愤。但最重要的还是要去面对、去认识，并继续前进；而非一味地停留在负面的反应上。

　　此时，支持者成为不可缺少，假设穆萨在这上面是幸运的。他有个好友，不仅支持传统观，也愿冒险给穆萨反馈，所以经过开始一小段倾听之后，他建议穆萨或许他已陷入泥坑中，他有时拒绝考虑新观念、轻视新想法等等。

　　起初穆萨不相信自己的耳朵，他的老朋友或多或少指责他！然而，在内心深处他承认那些话是有许多事实。渐渐地，再度经由朋友、家人，以及新上司的支持，他改变了自己的想法，了解到必须发展一套面对新局面的新态度。然后他开始寻求新的思考方法，并且还发生兴趣。三年后，他对工作的态度完全改变了，并且他不论在原来或其它公司都可得到更高的职位。

　　这个例子中，首先是震惊与危机，很快地促进了成长。起初的不相信、 生气、惊慌、痛苦、悲伤等等都可转化为成长的激素，尤其是如果我们有一群支持者的话。反之，若持相反态度的话，将或多或少导致永久的气愤、沮丧与自暴自弃。

　　打击与成长之间的另一个关联，在于当我们需求一个新世界时，我们正在向过去的某一重要部分告别；即使我们能很清楚地看到这种改变是好的，但是要告别一个珍爱的观念、价值、野心、关系、人物、工作、地点，或其它任何什么的都是很困难。往往在这阶段里，我们会有怀疑、罪恶感或未把握最好时机的感受。举个实例来说：

　　卡文先生的长女珍妮现年18岁，最近离家到洛杉矶工作。她离家得很恰当，没有怨恨、拒绝，而且事事都自然地成长，她独立了。卡文先生不再是一个未独立的小女孩的父亲。然而，有时他觉得惋惜，并且怀疑自己是否未尽责任，茫然地看着家中的照片度日。

　　所以即使成长来得那么自然，甚至是好的开始，有时也是一种打击。我们来看看在何种情况下会维持现况。最明显的例子是生理上的维持现状。假如你生理上仍觉得舒适，那么你的心理也不至于受打击。合适的更一般化语意是什么？韦氏字典所给予的定义是“在最恰当的情况之中”“准备妥当以担当责任”。故维持可视为成长的先修班，备妥要更新的准备，注视事态的发展。在生理上维持良好的状况，建立好一个支持网络，同时也需要一些技巧（例如观察、反应、自我认识）当你要将危机转化为成长时，这些技巧都是需要的。

　　所以维持现状比求生存更进一步，但比起成长来，它是颇为稳定的。这儿有个危机，你可能自满于稳定、维持现状，而逃避成长的挑战。保持最佳状态应该是准备妥当迎接任何挑战。

　　将保持最佳状况置于求生存与成长之间有其另一层意义存在，可使人从两者的冲击中恢复过来。所以，再度地，我们提出“皆”而非“或”的概念。

　　求生存是基本的，但你迟早要推进到成长阶段。如果你想有所作为，保持最佳状况是很重要的。成长是好的，但是如果你没有准备妥当，将可能产生发狂似的改变。

　　让我们来谈谈求生存、保持最佳状态、求发展，所应注意的事项：

　　·健康：良好的身体与心理。

　　·熟练：心理上的、技术上的、社会性的、艺术性的。

　　·行动：把事情做完、做好。

　　·认知：自我认识、自我接纳。当然，这四者之间也有关联；如果你想要有熟练的技巧，或想把事情做好，你就必须有健康的身心；同样地，做好事情必须有熟练的技巧与动机。而且你的技艺是建立在你的自我认知之上的。

　　健康、技巧、认知若不付诸行动，终归徒然，你可说那是你才能的浪费。所以对一个新时代的管理者而言，底线是自我负责。我们能够以一名管理者的经验来说明这些因素的相互作用：

　　数月前，玛莉要求晋升。不幸地，她在面谈时遇到“男性沙文主义”的上司，并表示不信任她。她原本很有希望得到这职位的。玛莉开始变得慌乱，尔后的交谈也变得更糟，结果她自认为自己不擅长谈判交涉。

　　她的上司再度考虑到她，她具有许多这新职务所需的条件与特质，然而她的负面自我认知（即不擅于交涉）仍被考虑在内。结果她觉得没有自信，她希望表现得更好些而无法克服结结巴巴，她无法表现出她有能力担任这项工作。

　　这是很常见的缺乏技巧的个案（在处理不合理的敌对或批评）导致负面的自我认识，反过来更缺乏技巧，恶性循环。自我认知很重要，我们将在后面详细讨论。

　　现在让我们再度看看玛莉的个案——特别是第二次晤谈时，我们可抽离出几个要点：

　　·她自认为不善于晤谈。

　　·她缺乏自信。

　　·她没有意志力克服以上两点：换句话说，她无法正确地表现她自己。在这里强调意志力有三个内容：

　　·想法：你的思想、观念、理论、信仰、价值、感觉。

　　·感情：你的情绪、感受。

　　·意志：你的意向、动机、感受。

　　不过三者主要在决定我们的行为。在玛莉的个案里，她的负面想法使她没有自信，并且这两者之间互相牵制，以致她想做好事情的欲望被抑制了。

　　结果她无法如期自我管理。

　　为了管理你自己，你必须能够掌握你的思想、感受与意志。这是相当重要的。

　　至此，我们已看到自我管理的四方面（健康、技巧、行动、认知），以及三个内含过程（思想、感受、意志）。

　　我们将它综合概要作成上表，它是取自最近有关有效管理法的特质的研究。此表显示了如果你想有效地管理自己与他人所需具备的特质。它是本章中最基本的结论。

　　帮助他人管理

　　让我们回顾一下。或许读者已能自我管理。如果你已能达到你的目标并排出优先顺序，可以在健康、技巧、行动、认知方面将你的思想、感受、意志力发挥出来，以求生存，保持最佳状况以求发展，那么，很显然你已有所进步。

　　没有人是个孤立者，我们与别人工作、生活在一起。他们是我们的一部分，正如同我们也是他们的一部分。在考虑管理时，我们必须投入大部分心力，在如何以各种不同方式自我管理时，将会如何影响这些重要的人。

　　自私是管理中最受批评的。确实，管理者的首要任务是与他人一起工作，将焦点放在自己身上是自我纵容甚至是自恋。

　　只求自己发展确实是自私的。你只顾你个人的需要、长短处和目标等等。这就是为什么我们反对自我否定与自私支配这两个传统的主要原因。这两者都不是我们所要的，我们需要的是一个同步思考法。

　　让我们再由传统的“没有自己”的经营方式出发，他们为其工作者负责，我们也不愿完全抛弃它。然而，如果这种信仰使你无法学习新技能，或者不为你与你的家庭付出足够时间，那么就一个管理者而言，你是失败的。

　　其中的麻烦是当你以自我为考虑中心时，可能又陷入另一传统——只对自己感兴趣，不论它对别人的价值是如何。因此，在某些人眼中，你可能是自私的。也许，更重要的是，这种做法对那些自认这是我的权利的人，似乎是自私而且错了。举例来说，“从现在开始，每周我要腾出半天时间来阅读与思考”或说“由于我要外出工作，你与小孩可要自己照顾自己一些”，这都是需要勇气的。

　　不过与前述凡事以自我为主，完全不顾他人。不同的是，我们是可以不自私的，可以平衡自我与他人的需求（特别是那些对我们很重要的人，但更理想的是每一个因我们的作为而或多或少受影响的人）。我们接受来自父母的遗传与幼年期的教养，而得到许多关于行为责任的观念和规则，我们必须拥有自己并与他人分享。年岁稍长，因受到来自周围的人的影响，我们把他人的需求摆在前头，忘了自身的需求，这样就失去平衡。

　　欲求不自私的主要问题，在于你必须忍耐，你必须忍耐别人不喜欢的事，忍耐所有因怕烦扰别人而做的事；最糟的是你得忍受无法求新求变。理由很简单，求新求变必须考虑到自身——自己的需求、目标、能力、限制、机会、 状况、白日梦、恐惧、野心、责任、感情、憎爱……你如何能一直不自私地想到这些呢？

　　忍耐也是削弱组织生命力的重要问题之一。组织里无效率的主要原因是我们所要忍耐的人数。忍耐也许使你无法发挥才智，甚至能力、野心和学习都受到限制。我们称之为官僚、无进取心、安于现状、懒惰或许多其它字眼。无论如何，人们与组织的自我设限至少是互相影响的。容易忍耐是危险的，因为如此必须停止自我管理。当然，有时忍耐会导致暴力。我们可以压抑我们的需求，直到有一天……

　　怀着无可控制的情绪、兴奋、灾祸而爆发了，因为长期压抑后，突然发现需求是会让我们发怒的。而且当我们生气时，我们无法知道我们的能力，并且会伤害、谴责他人。做为一个成人，复习孩童时代的处事原则是求发展的一部分。并且看看这些原则与目前的情形有多少相关？它们是否空洞？是否避免烦扰那些我害怕他们生气或我所依赖的人？还是它们确实是有用的？

　　像成人般的自我管理，需要你的意识决定，以过去经验为基础，学习、 发展、应用在目前的情况上。并且决定究竟要忍耐还是要求新求变。我们不抑制需求，而要考虑如何与他人的需求相配合。

　　所以自我管理不是自私。如果我们与组织想要生存、健康的话，自我管理是必须的。以下是某大公司中层管理者的问题以及她所受到的影响：

　　我们能够求新求变到什么程度？人们在等待，等待领退休金、安全感等等，因此许多中级主管的压力就由此而生。人们保护、隐藏自己，也许有人教你我以暴力威胁他们，如此会更糟。他们往往是仁慈、善良的，你不能指责他们工作不力。他们需要帮助，他们往往尽力而为，而我们却无法帮助他们。

　　为何对某些人与其周围的人而言，生活变得如此痛苦。而其它人在六十岁时，还能提供良好的模式……以求自我改变，也帮助别人求新求变。

　　所以，别忍耐！包括自我管理、求生存、维持最佳状况、求发展在内。这不是自私，而是帮助他人求新求变，在组织、社会里，基本上它是决定于个人的努力——就像其解毒药（热心）一样，忍耐是有传染性的。它感染我们，我们再感染给别人。当我们自我设限时，我们已让自己与组织忍耐了。

　　在这里我们做个暖身运动，将管理过程视为一种状况来阐明、测量，并且做一些有益的事情。我们现在想做的是看看你如何从了解到计划并实行。

　　因此，让我们看看下列问题：

　　评估

　　一、排定目标的优先顺序。

　　二、推行各种不同的行动方式。

　　三、评估各种行动的方式。

　　四、决定以何种方式行动。

　　行动

　　五、计划你打算做的事——你的第一步。

　　六、执行第一步——行动。

　　七、重新检讨并计划下一步。继续重复以上步骤。

　　未执行前，先看看以下这些问题，你可独自思考也可以和他人共同讨论，但千万别急着下结论。你可能发现必须深思一、两天，或是偶而回过头来温习一番，那将会更好。

　　有关你的行动方式的几个问题

　　一、你如何决定优先顺序？如何选择目标？你考虑哪些因素？你能否想到其它被你忽视的重要因素？你能否举例？

　　二、你如何推行各种不同的行动方式？在诸多方式中，你如何选择？你考虑哪些因素？是否有其它可能的因素？

　　三、回想在过去一年中，最难做决定的两三件事，它们为何困难？当时你如何处理？现在你觉得当时处理得如何？你现在的感受如何？

　　四、你了解你是如何下决定的？有哪种类型？

　　五、当你遇到挫折，行事不顺利时，感受如何？哪些因素影响你的感受？

　　六、看看以上这些问题的答案，别人认同吗？换句话说，别人与你自身眼中的你是否一致？你是如何发现的？

　　七、对于以上的问题，你的想法如何？感受如何？想不想有所行动？若不，为什么？若要，做什么？

　　排定优先顺序，了解自己意向身为管理者，或简单说，作为一个人——在你的生活当中，你面对许多问题。你必须做决定并付诸行动。有时该由何处开始，是很容易决定的。即使真的是如此，也值得你稍停一下，自问是否能确认自己的决定？优先顺序是否很清楚？别人同意你吗？你做决定的大前提是什么？

　　虽然，偶而使用同步思考法是有用的，但是第一步还是认知问题。你所面临的问题是什么？在此我们是指如果你想求生存、准备最佳状况、求发展时所面临的问题。

　　换句话说，如果你想要有效地管理自己，你必须去做有效的事情。任何人都会面临许多问题，有许多问题很明显地会困扰我们（虽然在这种情况下，真正的问题可能被隐藏起来）。另外还存在着那些不明显的问题，我们应把它们寻找出来，而不是等它们来打击我们。

　　也许以例子来说明各种类型的困扰比较有用些。

　　·与工作有关的困扰——例如有些工作需要较好的管理，以自我的角色、工作为基础，可以预测出某些困扰与以后的自我有关；这类困扰我们应面对它，而不该逃避。

　　·来自他人的困难——例如由于别人的要求而造成自我的困难。

　　·来自过去的或未来的自身的困扰——必须摆脱过去的负荷与阻碍。往好的方面想，并且要有前瞻性。寻找机会，向未来的目标挑战。应学会成熟地处理问题，并同时考虑限度与机会。

　　与我的个性有关的困扰——例如健康、技能、认知、管理方式、发展步骤。

　　阅读完上述各种困难类型，你可能知道如何解决你所面临的困难。若能如此，真是可喜可贺。然而本章的主旨是检验从明了问题的存在到如何计划、执行的各种方法，这将有助于你推进至执行的阶段。

　　你如何阅读全赖你如何诠释它。你可以此刻就面对问题，若是如此，你可以立即执行我们即将描述的过程。

　　另一方面，你可能尚未知道问题的所在。若是如此，你可以略去本章不读，以后再回头来看。或者现在就看完本章，以求得到某些执行过程的主意，这可使你在阅读往后几章时具有验证作用。

　　领域范围

　　这种技巧在整个行动过程中都可使用，所以我们将再次强调，现在，我们来以前面提到过的人事主管彼德为例子，绘出他的领域范围。这些范围包括：

　　·与同事相处——彼德带给同事压力；没有机会和他们开玩笑，轻松轻松。

　　·性情——彼德经常发脾气，在家时更厉害。（孩子们似乎成长很快，不再信赖他）

　　·生活方式——他总是来去匆匆，忙碌终日。

　　·健康——头痛……血压高、风湿症。

　　·从事什么——他怀疑自己所做的每一件事情是否都很重要？

　　决定优先领域这里所谓的“意向”是指从哪个难题下手？以及你所希望的结果。你如何选择这个优先领域？当然是由你决定。然而我们可以订下出如规则供你做决定——虽然仍是由你选择。按你的判断力，你可以决定优先领域为下列之一：

　　·最重要的，是你真正想要或需要处理的；它带给你与他人最大的回馈。

　　·它给与最快的回馈。如果你够幸运的话，你可能得到最快又最大回馈的决定。不过，通常是速度与效益无法得兼。

　　·它是最急迫的。意即如果不解决它，将会招致最大的灾祸。

　　·它是最容易解决的。让我们从最易得到好结果之处下手。

　　·它是最难解决的。让我们从最难处下手。

　　如果我们能掌握它，就能掌握任何事情了。

　　·它是关键所在——它与许多其它事情有关联。一旦解决了它，这些相关联的事情也就相应地有所进展。

　　回到彼德的个案。考虑过后，彼德决定以“生活方式”为第一优先，因为这是造成某些其他困难的重大因素，例如疾病的警讯、不能够照顾家庭、脾气不好、与同事相处有某种程度的不和谐。其次，他也希望立刻改善健康。所以这两项是他的“马上办”。

　　评估各种不同的路线，找出解决问题的办法

　　欲实现某一目标，通常有许多不同方式因目标而异，某些目标可能有许多简单清晰的路线，而其余的可没有那么容易。让我们再来看看彼德，他的短期意向，改善健康，尤其是工作压力症候群，是容易解决的。例如，他可以：

　　1.看病、吃药。

　　2.运动——如同事们常玩的软式网球。

　　3.作生理上的适当训练。

　　4.作心理上的训练。

　　5.以上某几项的组合。当然，并非每个难题都能这么容易、清楚。故彼德的长期难题——改变生活方式——没有简单的解决技巧。像这种较大的难题，可以将它分解成四个概要的策略，以便做个有裨益的选择。

　　一、改变环境——你与老婆有过节？那么，面对她，要求市场部门给予协助，可促使你的生产部门更能掌握超出的产量。改善补充系统，向理查说明他可以如何把事情做得更好，告诉他这不是鸡蛋里挑骨头。

　　二、改变自己——也许老婆有她的见解，而你有你的理由。当市场部门的主管尝试与你讨论事情时，也许你该更放开胸襟。你指责理查时，也许是潜意识里希望他犯错，如此才能显得你聪明。所以你需要自我分析并改变你的某些行为和态度，从另一个角度来看事物，听听别人的意见，学习新知识、 新技巧。

　　三、离开这个环境——行动时尽可能找出一条积极性、建设性的路子。也就是说，对你及相关人士而言，都是有益的。最起码也要试着将你的行动的破坏性减至最小。随时提醒自己，当你离开时，小心事情困难度提高的警讯。

　　四、容忍环境——耸耸肩，告诉自己：“你不可能讨好每一个人。”逆境中，你可乖乖地顺从也可坚守你的原则。若决定容忍环境，最重要的是你不再怨天尤人，牢骚满腹。你不被环境所左右，环境不会带给你负面的效应。调整你的心理以适应环境。

　　这就是与别人共事，或在团体里工作的好处。你可将它视为信息的来源，或视为有声的广告牌、有声的思考、概念的反弹、得到回馈等等。

　　按彼德的生活方式，他不大可能立即想找一个倾吐的对象，他必须靠自己的想法从事。或者，他的另一困扰是他与家庭的关系。他何不跟妻子佩蒂谈谈呢？

　　这里有个困难。想与周围极亲近的人客观地探讨问题是不容易的。说得明确些，极亲近的人几乎无法超然地、冷静地、客观地、从正反两面来看待事物。这就是为何当有两个团体互相冲突时，寻找超然的第三者协助是有益的，诸如仲裁者、婚姻顾问、一般顾问等等。因为假如你希望当你在倾听、指导他人时，能给与助益，则你必须能够处在一种无拘束的状态。这里所谓无拘束是指你对他无所求，无所预期，无先入为主的成见。

　　由于彼德了解到这一点，所以他决定不与妻子佩蒂谈。深思过后，他决定的策略如下：

　　1.放弃工作，作为“家庭主夫”，并且依靠佩蒂的收入来过活。

　　2.继续留在银行，但自愿降级。

　　3.换另一家公司。

　　4.留任原职，但改变自己的态度——例如放手交给别人去做，信任别人也有能力。勇于说“不！”，降低出风头的欲望。

　　上述的第四点，包含了一个彼德的新难题——在他的领域图中一个新区段——他喜欢凡事走在最前线，出风头。以上这些说明了整个行动过程。虽然，为了方便起见分成七个步骤，实际上这是个一再重复的过程，换句话说，这里面包含有往返的动作，回到以前的步骤，并加以修改，然后继续做，又重返，如此周而复始。

　　然而，在彼德的专题里，我们将这些规则、步骤纳入彼德的领域图。欲评估各种不同的路线，必须视其正反两面，分别评估其可行性与效果。

　　评估可行性需考虑信息的需求与可用性，及其他有利的因素；反过来，也得考虑可能有哪些阻力与障碍。至于另一问题有关行动的效果，应该考虑：究竟要达到什么程度才算是完成目标？可能会有哪些正反两面的效果？对你自身以及周围的人可能产生什么效果？

　　针对以上各问题，有一个解决的好办法，那就是通过“力场分析”来解决。“力场分析”一是个能得到某一行动路线的利与弊的整体观念的好方法，它虽然听起来好像既复杂又高深，其实很简单。我们将以彼德为例子来阐述。让我们讨论彼德改善健康的各种方式，我们选择哪一种并不重要。不论我们选择他的五种方式的任何一种做“力场分析”都是明智而切实的。

　　虽然这是较易实行的意愿。当你发现比较主要的行动路线后，则你必定也会发现还得将别人也一并考虑进去，这是自我管理的困难之处。虽然自我管理是最主要的，它必须在完全清楚自己所为何事的情况下完成。如此清楚自己所为何事，同时考虑对自己与他人的影响，所下的决定就是“联系”的行为，能对自己与他人负责。

　　某些特殊的行动是很清楚的，你很容易将它写下来。然而，通常问题都是很复杂的，我们建议你采用“道德想像法”。

　　尽可能详细地进行道德想像

　　此法是鲁道夫·史坦纳所命名。其中“道德”二字意指，你意识到你的行为对你与相关的人所造成的结果。虽然你可能希望询问相关人士的意见，但最后还得由你做决定。而你将意识清楚地受那些意见的影响来做决定——通常是不容易做到的。最起码你得让负面影响减至最小。（忽视法律等于纵容犯罪。同样地，忽视道德是最大的罪过。）

　　这种技巧是知易行难！它包含一条可能的行动路线：你想像未来的你选择某种特殊的行动。换句话说：想像你已将该选择付诸实施，想像可能产生什么结果。你还得决定何时真正地实施该选择。一个重大的决定，可能需要多次的试验——例如一个月、六个月、甚至一年。

　　想像时应尽可能地详细。试着想像发生什么事，在心里绘个画面。愈仔细愈好，如颜色、声音、气味、你的思想、感受是如何？你想做什么？实际上你正在做什么？相关人士有哪些人？他们的想法、感受如何？他们正在做什么？

　　虽然万事开头难，但此法仍值得你坚持下去。按此法你将认识到自己的某些想法是个好主意，或者你尚未得到足够的信息以做决定。

　　以彼德想改变生活方式为例：他很快认识到第一项选择——当个家庭主夫——不适合于他。在想像中，他看到他自身的挫折感与厌烦。而且孩子们很快就要离家了，所以家庭主夫也无事可做。

　　事实上，经过道德想像法与力场分析之后，彼德决定采用第二项：继续留任原职，但改变他的态度。

　　把焦点放在第一个步骤上许多人都强调制订详细行动计划的重要性。这些计划描绘出所有你打算实施的各种不同步骤，包括实现目标的日期、测量成功与否的规定、指定资源的子计划等等。

　　我们的做法稍有不同。坦白地说，我们发现行动计划是个很方便的工具，很难真正实施，却能预估效果。

　　我们宁可将焦点放在第一个步骤上；你打算做的第一件事情是什么？什么时候去做？怎样去做？一旦你实践了第一个步骤，就能考虑到下一个步骤，然后继续进行下去。

　　看起来似乎是很简单，但是其实未必是这样。你必须考虑即将来临的机会，做某一件事情，开始某个行动，或是实践决定好了的计划，都有正确、适当的时机，什么时候才是正确、适当的时机呢？实际上，你能做的又是什么呢？

　　就彼德而言，第一个决定是相当简单的。彼德可以马上开始运动和冥想，就像本章所叙述的那样。但也可以等到明天晚上，从爱登堡回来后再开始。

　　不过，彼德最好还是先考虑一下怎样运用时间。别忘了，彼德希望多和家人相处，最好是把那天晚上大部分时间都用来和佩蒂谈谈将来的计划，讨论爱登堡会议的情形，而不是自己溜到一边去运动和冥想。于是，彼德改变了主意，准备后天再开始运动和冥想，后天傍晚一回到家里，就开始运动，吃过晚餐，过了三小时以后，再开始冥想。

　　彼德的另一个决定，就比较复杂了。要趁着什么机会，来开始新的处世态度呢？他不妨取消到巴黎去出差这件事，叫珍妮去好了。珍妮会很乐意出这趟差，也许会有点紧张，就珍妮而言，这是个很好的发展机会，彼德只要向珍妮充分说明一番就可以了，其实也不必说明得太详尽，应该给珍妮自己动动脑筋的机会，应该要开始信任珍妮以及其它职员的办事能力。

　　当然，有时候拟定第一个步骤计划时比较容易，可是真要实行起来，就困难多了。你打算向别人说些什么，最好事先演习一番，这是非常有用的。

　　虽然你也可以自己一个人练习，自己对自己说话，不过最好找个对话的同伴，或者在一群人中练习。这是个很好的方法，可以让自己确切地知道要说些什么，可以增加自信、增强勇气，走到对方面前，说出想要说的话。还有一种做好心理准备的方法，是自我肯定——“我能办得到。”就是个简单的例子。

　　我们将在后面章节中详细讨论这个技巧。

　　还有一个相当好的主意，那就是和同伴或支持你的人约定好，以“心电感应”的方式来鼓励你。这就是说，你先设定好时间，什么时候要开始执行第一步骤，和同伴约好，在那个时候想着你，向你送出“支持你的心电感应”。和我们一同工作的发展小组，就经常运用这个技巧。说起来也真叫人惊讶，获得支持的人，觉得功效神奇得很。“因为我知道你们都在想着我，我就能走进老板的办公室，对老板说我认为她错了……”

　　下面要谈的，是另一种准备的方法：

　　想象已采取了步骤首先，要把自己放轻松下来。然后，选出你要采取的步骤或行动。你想像着自己经采取了这个步骤，这就是说，脑海中要呈现出一幅鲜明的画面，描绘出你所希望的情景。举个例子来说，假定你的目标是希望能在一大堆人面前发表演说，而且还要一点也不觉得紧张；你的第一个步骤，就是要在下星期举行的销售研讨会上演说。

　　现在想像着你自己，非常冷静而充满自信地站在听众面前，发表精采的演说。想像得愈周全愈好，要包括听众在内，想像着听众听得兴高采烈，十分欣赏你的表现。听众中有人提出问题，你都能回答得恰到好处，不觉沾沾自喜。听着大家热烈的掌声，心里舒坦极了。接着，听众纷纷向你道谢、称赞，你觉得非常光彩。

　　这听起来是不是有点太过头了？不管怎样，试着做做看。话又说回来，有多少次，发生的状况刚好跟这相反？心里头一直担心着失败，忐忑不安；

　　到头来却发现，所担心的竟成为事实！

　　在实行时反躬自省

　　说起实行来，最重要的一点就是——实际去进行！先踏出第一步，然后继续做下去。

　　当然，我们已经注意到，并非每一次都是这样简单的。如果你的勇气不够，那该怎么办？如果你的意志变薄弱了，又该怎么办？

　　首先，别忘了要记住自己的决定，为什么这决定就你而言是重要的？倘若你事先演练过，要记住从预演中学到的东西。

　　想一想那些支持你的人，对你会有不少助益。要是你和人家约好，以“心电感应”的力量来支持你，你自己心里就得惦记着，感觉支持的力量源源而来。有没有其它超自然的支持？如果你精神上的信仰包括了其它存在的根源（例如指引天使、上帝或诸神，不论你喜欢用的辞汇是什么），你能不能依靠这些精神上的信仰，来支持或指引你？还有，你内心深处的朋友呢？只要你让内心深处的声音发言？那心灵的声音就会告诉你，该做些什么？怎样去做？你是怎样和内心深处的声音沟通的？（假如你觉得，很难听得到这种心灵的声音，我倒有个很有效的方法，能让你听到自己内心深处的声音，那就是所谓的“倒转回顾”的练习法。这个方法在后将详细谈到。

　　你实行第一个步骤的时候，要反躬自省，要能掌握得住自己，对自己做的事情，心里有分寸。客观地观察一下自己，就好像是在观察其它人一样。

　　留意下面这这几个重点，仔细观察一下：

　　生理方面：这个人感觉怎样？（其实这个人就是你自己，为了要客观一点，所以用第三人称来称呼你。）是紧张，还是轻松？是沉着，还是烦乱？

　　是呼吸短促，还是深长？（我们有时候会这样说：“深呼吸一下，就会恢复正常。”并不是没有道理的。）

　　思想方面：这个人的思想、观念、主张是么怎样的？为什么会这样呢？这个人思想的根源是什么？未来的走向是怎么样的？会有怎么样的影响？

　　感觉方面：这个人感觉怎么样？为什么会有这样的感觉？这种感觉的根源是什么？会有怎么样的影响？

　　意向方面：这个人想说些什么？想做些什么？为什么想这样说这样做？这说法或做法的根源是什么？这个人的动机是什么？这个人理想中，真正希望做的是什么？实际上准备要做的又是什么？为什么要这样做？这个人没打算要做的又是什么？为什么没打算这样做？这一切会有什么样的影响？

　　还有，要是你能知道其它有关的人想的是什么？有什么样的感觉？想做些什么当然也是不错的。我们会在以后章节中再度讨论到这一点，到时候我们会探讨和其它人合作的方法。

　　在这样的过程中，你必须要知道发生的一切情况。一方面，不要轻易放弃，也不要偏离了正轨；另一方面，假如发现这个方法行不通，或者只是把事情弄得更糟，最好是修正一下计划，这两方面，要保持适当的平衡。

　　这样说来，其实在实行的时候，检查的过程就已经开始了。不过，事后你最好以冷静、超前的眼光，来看看你做的事情，你做事的方法，发生了些什么事，你学到了些什么，倘若能这样做，对你当然是有助益的。你不妨运用倒转回顾法（我们刚刚才提到过这个方法），以及重要事件分析法，不妨和你的同伴或支持你的人讨论一下。

　　也许你对自己的决定有了新的看法，或者你现在发现了其它重要的问题，或者发现了其它可以展开行动的领域。但是你要有把握，绝对不只是逃避原先预定的计划。相反地，不要因为初步的成功而乐昏了头，以为这就大功告成了。别忘了这只是你的第一个步骤而已，所以，经过检查之后，你就可以准备进行下一个步骤了，然后就这样周而复始地继续下去。

　　勇气和意志很重要

　　最后，我们要谈的是勇气和意志。有了勇气和意志，才能贯彻实行，所以勇气和意志是很重要的，你不妨尝试一下，以简单的练习，来增加你的勇气和意志。

　　增强勇气和意志，就和增强肌肉的情形一样，愈是经常使用，强度就愈是增大。所以，倘若你经常要做某件事情，而且要发挥意志力才能做好这件事，而你的确能做这件事，那么，你的意志就能日渐增强。

　　本章里叙述的许多行动，都有这样的性质。举个例子来说，持之以恒地实行倒转回顾法，就要有相当强的意志力才行。