文化命门：企业文化建设的误区与对策

第六节 制度缺失的处理规则

　　客观地说，只有两种情况下企业管理者才可以脱离制度去灵活地处理事情。一种情况就是制度不符合文化精神，还有一种情况就是特殊事件中没有制度可以依据的时候。无论是哪一种情况，下面的原则始终是第一位的：对单独的事件进行符合价值原则的判断，然后按照合理的价值导向进行处理。

　　换句话说，企业文化中存在的价值观、价值主张或者价值导向——无论你用什么样的名词来定义它，它者是最终的判断标准。

　　众所周之，惠普公司由戴维·帕卡德和威廉·休利特于1937年在美国加州帕洛阿尔托创立，创立之初，他们就为惠普设定了这样的愿景：以进步的人事运作、创新和具有企业精神的文化，以及连续不断、做出技术贡献的产品闻名。

　　戴维·帕卡德在《惠普之道》中写道：“我们的主要任务是设计、开发和制造最完美的东西，促进科学进步和人类福祉，我们决心为此追求而献身。”后来，威廉·休利特把惠普的指导原则简化为“四个必须”，是与普惠的七个价值主张同等重要的纲领性理念。

　　*公司必须获得盈利性增长；

　　*必须通过技术贡献获利；

　　*必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；

　　*公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。

　　在这样的态度与理念的指导下，惠普公司一直保持着健康和活力，即使在戴维·帕卡德和威廉·休利特退隐之后，亦是如此。

　　现在我们讨论这样一个情况：假如普惠公司中某一部分人士为了高额的销售业绩，采取了简单的模仿创新的策略开发了一个小型的产品，并因此获得了较高的业绩回报，这是一种假设的情况。面对这种假设的情况，企业领导者究竟是给予隆重的奖励，还是做什么？事实上，隆重的奖励也许是不对的，尽管它带来了利润，但它背后的利润实现方式可能违背了企业一贯的价值主张。

　　在这样的情况中，包含着几个基本的道理：它符合企业盈利性增长的理念，它它却不符合技术贡献这个定义。同样，它符合承认企业“必须承认员工的个人价值”这一规则，但它很可能不符合企业“对整个社会负责的公民”这样的价值和经营定位。

　　上面这种假设是一个大难题，特别是对中国的大部分企业来说尤其如此。比如，当下我们很多企业都在谈创新，但实际上我们的制度或者在制度之外一遍遍地强调高强度控制下的生产利润，很少赋予企业人才真正的创新空间。而当我们讨论到企业制度与文化的冲突时，我们总是首先满足于制度的纲性需求，或者是并没有从遵从企业文化价值主张的角度进行处理，我们似乎更乐意按照眼下的问题或者眼下的迫切需求出发对其加以评判，或者是对制度的严肃性加以严格的控制，也是就唯制度论。但是，如果制度本身并不合理或缺乏有效的制度规范时，这种唯制度论就可能引发严重的管理冲突。

　　强调制度和纪律的重要作用在于，更好地保证价值观和正确行为方式的落实，但是我们很多的管理者将其二者的关系本末倒置，在制度在与价值观发生冲突时，选择了维护制度的严肃性，选择上的错误会导致企业在错误的道路上越走越远。

　　制度永远只能是价值观外化的结果，虽然我们的日常生活与制度、规章无法脱离，但无论人还是组织其实质活的是价值观，思维方式领导着我们的行动。思想的高度是制度所不能比及的，制度也解决不了价值观上存在的问题。没有价值观支撑的企业制度如同无源之水，终究要干涸，所以，在企业管理中，价值观永远大于制度，是制度的基础。当制度与价值发生冲突时，管理者的第一要务是维系价值观的精确落地，也就是说按照价值观对其加以评判而不是制度本身。这才是真正体现管理艺术的地方。对一个企业来说，解决这个问题没有简单的道路可循，事实上它必须依赖于组织管理者对企业文化和价值主张的深入体认和准确判断，因而对企业管理者在价值观上的持续教育和试错验证在某些时候是必须加以彻底支持的。