文化命门：企业文化建设的误区与对策

第六节 领导者的任务

　　现在，我们有必要回顾一下前面所论述的内容，以便回到我们讨论的基本观点。在前文中，我们讨论了企业贯彻价值主张以便形成积极的企业文化过程中的诸多领导要素。这些要素包括科学的基础治理结构、统一的核心领导者、最高层领导者的坚定意志三个主要的方面，它们针对的问题分别是：结构的不合理或分散而导致的领导意志无法贯彻，缺乏规范化的基础运作而导致企业文化缺乏合理的土壤，以及因为领导风格过于柔弱产生的组织价值推进力不足等等。

　　我们前面讨论的所有问题都集中于“领导者”——包括最高领导、围绕最高领导形成的领导层。领导者和领导层有义务确保整个企业的结构合理规范、指令统一而且没有过多的政治风气，以确保组织文化在一个健康的氛围中起到积极的推进作用。缺了这一基础，讨论企业文化是毫无意义的。

　　我们的基本观点是什么？我们的基本观点是：领导者必须懂得什么时候强硬或者什么时候应该强硬，以便在价值主张的推进过程中排除障碍；领导者也必须懂得什么时候应该柔和或者应该表现出柔弱，以便为文化的张力和组织的创造性活力提供环境。

　　事实上，我们之所讨论这些问题，根植于这样一个基本的误区：大部分企业管理者讨论企业文化的时候，首先想到的是满足员工的愿望，让企业内部一团和气，就是我们过去常说的“和气生财”。似乎和和气气就是非常好的文化，尽管很多人是无意识地产生了这样的想法，但它是根深蒂固的。过去我们一提人性化管理，似乎也是这样的论调——这大概也受到中国中庸思想的影响。

　　这也许也是一种文化。但企业的文化应该具备高度的进取精神和价值追求目的，而不是无所作为的温和或者自以为是的“和气”，它的结果最终总是会导向放纵主义、无纪律意识等等，这显然不是建设有效企业文化的行为方式。

　　在强与弱之间，中国传统文化中有较辩证的思想解读。

　　我国古代就有“道”与“术”之争，前者是“务虚”的、指导性的战略，后者是“务实”的、操作性的战术。在金庸先生的《笑傲江湖》中，华山派武学分为两支，“剑宗”与“气宗”。“气宗”讲究“以气御剑”，认为练武最重要的，是打好气功的根基。只有练好“内功”，才可能充分发挥剑术的威力。而“气”的修炼，是需要长期循序渐进的。

　　而“剑宗”则认为，练武的目的无非是克敌制胜。事实证明，只要能研发出足够巧妙的剑法，不会气功的人也能打败“内家高手”。与其花费大量时间靠“笨力气”苦练气功，何不走“剑法创新”的捷径？

　　“气宗”认为“剑宗”是“魔道”，因为单纯凭借精妙的招式，固然可以短期领先，但如果荒废了“内功”的基础，学剑人将永远无法成为顶尖高手。“剑宗”则指责“气宗”为“误人子弟”，因为练武的前期花费了太多的时间和精力，而且注定要在相当的时间内落后于其它门派的武林同道，一旦进入实战，难免因招式差距命丧人手，而且练气有“走火入魔”的风险。靠“练气”成为高手，太难了。

　　“气”“剑”之争愈演愈烈，两派为证明自己才是对的，决意一争高下，结果我们都知道，华山派在内斗中，险些步入衰亡。但最精妙的剑术，终究要靠强大的内力来支持。主人公令狐冲只有在练成了“吸星大法”，将体内杂七杂八的“真气”理顺之后，才真正成为绝顶的武学宗师。

　　武侠小说中，固然由于对剧情冲突的需要而将理论演化到极端，但“务虚的”战略与“务实的”战术之间的冲突，的确是企业发展规划中经常会遇到的问题。具体的管理手段是操作性的战术，就像一招一式的剑法，企业文化是内在的价值追求，就像“内功”。剑法凌乱而无序，很可能让我们的内在功力得不到恰当的发挥，反破坏了内功的能量——这就像我们组织混乱而空谈文化；而内功不足，则徒有其表而无实实在在的功力支持——这就像我们总是在讨论组织的具体管理，而没有建立核心的价值主张的导引一样。

　　有一个佛门的故事最能说明这个道理。

　　高僧把一串念珠散落在石桌上，准备了几块木头和工具，让两个徒弟来试验，要求他们不得用手接触念珠，比赛谁先将所有念珠收到钵中。

　　第一个徒弟很机灵，找来一片短木，迅速劈成一双筷子，然后立即去夹取念珠。他夹得又快又稳，不到四分之一柱香的时间就完成了。

　　第二个徒弟比较沉稳，他仔细看了看情势，然后动手制作了两条挡板和一块楔子。他把挡板固定在桌面上形成一个漏斗般的斜口，然后把楔子从斜口的另一侧一分一分地敲入石桌的根部。随着楔子的钉入，石桌开始向一侧倾斜，桌面上的念珠纷纷开始滚动，先是撞上挡板，然后被迫改变方向，最后所有的念珠都沿着漏斗般的斜口坠落下来，刚好落入放在地上的钵中，整个过程用掉了三柱香的时间。

　　高僧未置可否，只是从袖中又取出几串念珠，准备用更多的珠子让徒弟们再去重演一遍适才的方法。这时候，两个徒弟皆恍然大悟，一面拜服于地，一面叫道：“和尚不必再试，弟子懂得了！”高僧于是说偈曰：

　　滚珠若水流，工巧岂天仇？

　　大道本如是，何劳远处求！

　　用筷子夹念珠的创意和技巧，也就是一种“术”；而“水往低处流”则是自然界的普遍规律，也就是“道”了。徒弟甲选择了用筷子夹取的“术”，在念珠数量较少的情况下，获得了较高的效率，但这种方法，完全依赖人的发挥，效能提升是有限度的。当念珠成倍增长时，就会很快发现，这样的改进，效率提升是很有限的。

　　徒弟乙则选择了借用自然之“道”，去营造一个使念珠整体倾斜并按指定路线滚落的态势，从而给“念珠收集”这个任务创造了几乎一劳永逸的客观环境，更轻松地解决更多数量念珠的收集问题。即使念珠数量增加10倍，徒弟乙唯一要做的，只有等待念珠顺势下滑落入钵里，而徒弟甲则不得不耗费10倍的时间和力气。两个徒弟不同的创新方法，随着时间的推移和外界条件的变化，“道”明显胜过了“术”。

　　当然，高僧并不否定“术”的应用，徒弟乙同样借助了工具和技术。显然，高僧的本意，是为了徒弟们思考，当下所用的“术”，是为了去借用另一种“术”呢，还是为了去借助“道”的力量。所以他说“工巧岂天仇”，技巧的应用能更近于“道”，顺势而为，充分利用好规律的效力，从长远的发展看，这样的解决方案一定会更有效率、适用范围更广且更能持久。由于规律蕴涵于事物本身，人们对这些客观规律只能顺应，不能强求，所以又讲“何劳远处求”。

　　就企业管理而言，企业组织运作的规则、规范，以及结构的合理、领导意志的统一等等，相对于文化来说都是“术”的层面的问题，但是这个术是实实在在需要去维护和强化的，它也是企业文化和价值主张得到强化的基本管理内容。

　　事实上，当我们讨论企业究竟应该怎么对待管理的规范性和企业文化的价值导引力时，两者都不能偏废，两者都应该得到认真对待。这种态度至少包含着以下几层意思：

　　（1）明白基础治理结构和治理方式的规范性乃是企业文化生成的基础环境；

　　（2）良好的基础治理结构和治理方式可以为文化的强化提供巨大的帮助，也只有在这个基础上，文化的价值导引力才可能真正发挥出来。

　　（3）领导者不能柔弱，特别是有违企业价值主张的行为，或对企业价值主张和文化发展有损害的行为，必须得到严厉的制止和矫正。

　　显然，以上三点也清晰地传达了一层意思：你必须对组织中可能存在的官僚和政治风气、多头领导的指令不统一、缺乏规范化的组织运作障碍进行彻底地根除，在这方面采取强势的领导态度是必要的。更深层的道理是：你必须知道你眼下的强势领导态度针对的问题，是为了让组织全体成员意识到推进组织价值主张和相应文化的坚定意志和严肃态度，就如同上面所讨论的借助于“术”的运用去接近文化经营的“道”。一些知名企业，在创业之初，用“剑宗”的“术”赢得生存空间和一定的资源积累，接下来，就开始着力用“气宗”的“道”不断加固基础，通过建立健全企业文化，进行标准化、规范化的自我约束和自我提升……如此循环反复，促使文化和基础治理的融合。