胡雪岩经商3诀

眼光要看得远

　　胡雪岩在谈到生意眼光时曾说：“一个生意人的眼光，看得到一省，就能做一省的生意；看得到天下，就能做天下的生意；看得到国外，就能做外国的生意。”

　　这是讲生意人的眼光，除了要看得准外，还要看得远，这是一个大商人精明商业眼光必须具有的又一特性。胡雪岩对其生丝生意的筹划便是这样一个典型案例。

　　胡雪岩送王有龄到湖州去上任，又雇请了阿珠家的船。说来也巧，湖州本是江浙一带有名的蚕丝产地，产出的蚕丝号称“天下第一”，连洋人也十分看好，而那里正是阿珠的家乡。阿珠娘已随阿珠爸经营客船十几年，从小耳濡目染，也颇懂得一些关于养蚕、缫丝甚至茧丝生意的事情。胡雪岩在阿珠家的客船上与阿珠娘的一席交谈，不仅促成了他涉足生丝生意的决心，而且有了一个长远的通盘打算。

　　首先，胡雪岩立即就和阿珠娘商定，自己出资请阿珠父亲出面做“丝主人”，并要求他们此次一回到湖州就着手一切事宜。胡雪岩这样安排，出于两个原因：一是王有龄已经被派任湖州知府，由于自己和王有龄的特殊关系已经众人皆知，所以要避嫌，只能做“丝客人”，不能直接出面做“丝主人”；二是他准备将来就以代理的湖州公库资金买丝，然后在杭州“变现”，解往“藩库”，这样又等于是做无本生意——湖州的公款本来就要解往省城杭州，交付藩库，先垫支一下，买丝到杭州变成现银之后再交付潘库，并不为过。如此一来，死款变成了活钱，现成的就能用它做本周转一道，何乐而不为？这一眼光，不可谓看得不远。

　　其次，胡雪岩还看到了更远的——在生丝生意还没有开始的时候，他就想到了销洋庄，也就是和洋人做生意，组织生丝出口。自晚清开埠后，中国与欧美及日本的贸易以江南丝为主。随着17~18世纪西方纺织工业的飞速发展，生丝需求量更是日益高涨。经由上海外销的江南丝、绸，又在整个上海洋庄贸易中占有举足轻重的地位。同治、光绪年间，仅江苏镇江行销于欧美、日本的丝绸，每年就达数百万两白银。胡雪岩要销洋庄，就是要将上万两的丝囤积起来，等价钱好时卖给洋人，这样更有赚头。

　　最后，胡雪岩还看到了销洋庄的风险，并筹划好了化解风险的方法。销洋庄囤积生丝，需要的本钱很大。洋人也不是傻瓜，表面上不说你的要价高，跟你虚与周旋，暗地里再去寻找门路，总有那些吃本太重急于求现的人，肯杀价出售自己的货。这样，弄不好与洋人的生意没做成，自己的货反而售不出去。

　　为此，胡雪岩想，做生意就怕心不齐，如果与洋人做丝生意的“洋庄”能像阿珠娘说的茧行收茧一样，同行公议，就是一个价，愿意就做，不愿意就不做，洋人也就不得不服帖了。对于那些本钱不足，因周转不灵而急于脱货求现的商行，胡雪岩也想出了解决的办法：一是出价收购。同样的价格，你要卖给洋人，不如卖给我。二是如果对方不接受收购，则可以约定不卖给洋人。我这里有钱庄作后盾，可以让你用货物作抵押，贷款救急，洋人就范，货物出脱之后再还。洋庄丝价卖得好，能多赚钱谁不乐意！假如在这样的条件下还有人要把自己的货杀价卖给洋人，那就一定是暗中收受了洋人的好处，吃里扒外，自贬身价，可以鼓励同行跟他断绝往来。如此一来，这样的人在同行中也就没有了立足之地。

　　胡雪岩的这些构想真可谓有远见、有气魄，他后来的生意也证明这些构想确实见地不凡且行之有效。他的第一笔生丝销洋庄生意，就是按照这一构想完成的，赚了18万两银子。数年之后，胡雪岩的生丝生意成为他仅次于钱庄的重要商务领域，且一直以外贸为主。他的确把生意做到了国外。

　　在企业管理中，有许多企业领导由于目光太短浅而使企业走向了灭亡。因此，作为企业的领导一定要具有长远的目光，才能使企业不断壮大而不至于走向衰退的局面。

　　被称为世界第一CEO的美国通用公司总裁杰克·韦尔奇也是一个眼光长远的典范。

　　20世纪80年代初，韦尔奇执掌通用公司之后不久便敏锐地发现：企业的生存发展环境正在改变——通用公司的竞争对手日益非美国化，通用公司必须发展海外市场。

　　当时，大多数美国商人的眼光还仅限于美国国内，根本没有全球化经营的观念。经济发展处于领导地位的美国，大多数公司首脑对全球化市场深感困惑。多年来，他们的经营以美国市场为中心，并认为没有必要去改变这种现状。

　　但是韦尔奇却发现改变势在必行，否则通用公司将坐失许多发展的良机。他将全球化视作通用公司面临的巨大机遇，并毫不犹豫地立即行动，以便在日益明朗的全球化经济中保持优势领先的地位。

　　1987年，韦尔奇的全球化革命开始了。这年6月，韦尔奇与法国最大家电公司汤姆森的总裁阿兰戈梅斯举行会谈，达成了一项符合韦尔奇演进策略思想的交易。虽然这项交易的规模比以后购买美国无线电公司的交易小得多，但它却标志着通用公司重大策略的改变。

　　在这项交易中，通用公司同意将每年30亿美元营业额的消费性电子部门和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用公司是美国电视机和录像机的第一大厂商，而汤姆森每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额约为7.5亿美元。此外，汤姆森需付8亿美元给通用公司。

　　这是韦尔奇职业生涯中最成功的交易。通用公司以账面价值出售经营困难的电视机企业：尽管它拥有美国25％的市场，在世界排名第四，但是经营无利可图。对此，韦尔奇指出：“第三流的球员没有上场的机会，在电视机方面，我们已经是强弩之末， 我们有过美好的时机，但是突然之间，电视机企业需要支出4亿美元的成本 。”

　　汤姆森公司当时也在赔钱，但它拥有欧洲医疗显影设备市场10％的占有率，通用公司医疗设备系统的领导人认为，这是确保长期繁荣必须支付的代价，通用公司在美国医疗显影市场的领导地位正受到西门子和东芝的威胁。

　　全世界有一半左右的CAT扫描器、X光机和其他诊断设备在美国以外销售。通用公司的医疗设备系统（GEMS），在海外市场销售只占总营业额的10%。这个以密尔沃基为基地的事业只有一个主要的海外分支机构，即通用公司拥有75%股权的美日合资企业横川电器制造厂，该厂原先是通用公司在日本的经销商。这个合资企业——横川医疗设备系统（YMS），结合GEMS的技术和日本小型化的专长，专门制造中价位的CAT扫描器。即使有YMS的合资企业，GEMS的主管依然认为：“我们还有重大的不平衡，显然我们必须走向全球化。”

　　在和汤姆森的交易中，韦尔奇一次解决了两个问题：在结束一项从未达到韦尔奇标准的企业的同时，也巩固了GEMS，它使通用的现金收入增加到27亿美元。

　　在20世纪80年代中期，通用公司还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势，到1987年，韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”

　　在国际市场上企业之间发展实力的弱肉强食，使韦尔奇相信，本国市场上的领导地位，不再是成功的保证。他认为，在20世纪90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活，那些能够掌握命运的公司全靠开发全球市场获胜。

　　把眼光瞄向全球，这就是韦尔奇的高瞻远瞩。

　　一个生意人要想有大的作为，眼光不仅要看得准，而且要超前，要能看到以后的事情，看出变幻莫测的商海中不可逆转的大趋势。