门徒黄光裕

第六节 持续创新造就持久成长

　　可以说，国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展……自国美创立后的20年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自己积累了原始的财富。

　　国美发展史上有三个关键点，也是黄光裕的三次创新：

　　第一次，是在1993年将北京的几家门店国豪、亚华、恒基等，统一为国美，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有品牌意识者之一。

　　第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可当。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。

　　第三次，是在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始，上海、成都……一路攻城略地，在全国各地的城市有了自己的势力。

　　黄光裕的创新思路体现在国美经营的每一步。虽然国美的成名起源于它的低价格，而在20世纪90年代，厂家、商家大打价格战时，国美又提出了免费送货上门、上门安装调试、800免费电话服务等举措，这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全，大大提升了国美的竞争力。

　　其次，得益于快速扩张的业务模式。从1993年起，国美开始在北京开设连锁店，到1995年已经拥有了10家店。到1999年，黄光裕不再满足于北京市场的成就，从天津开始，拉起了全国扩张的大旗。从此开始，几乎每一个月就有两家国美直营店及一家加盟店在某一个城市诞生。同时，国美电器的商品种类也不断扩展，有彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT等。

　　不只是巧合，大陆首富黄光裕和华人首富李嘉诚的经历有着惊人的相似之处，都是白手起家，大器早成，而且两人还都来自广东的潮汕地区。黄光裕对李嘉诚崇敬有加，当有人有意把黄光裕和李嘉诚放在一起对比时，黄光裕言语中充满了发自肺腑的敬佩之情。

　　他说：每个人都是我崇拜的偶像，都有值得我学习的地方，更何况是华商领袖李嘉诚老前辈。他在天上，我没法跟他比。你别看他现在的财富，就是能达到他这种境界和心境的人，就非常不简单。即使是有一天，有某一个人比他有钱了，他和李嘉诚也没法比拟，他的财富、他的德行，无人可及。他的内涵，他的行为，是不可比拟的。不要说他的企业规模你能不能赶得上，也赶不上。如果把企业家们划分成三六九等的话，他是在上九等的，超越不了的。你们新闻记者爱说的一句话就是风云人物。你可以说索罗斯是一个风云人物，但是对李嘉诚你就不能这么说，说句不好听的话，你就不敢去这么说。你觉得他是一阵风、一阵云能刮掉的吗？他不是风云人物，他就是一个巨人，他就是站在那儿，你撼动不了的。

　　这是一个习惯思考善于从工作中学习的人。一如其从李嘉诚那借用过来的商者无域的商道智慧。但即使如此，他依然不喜欢谈论杰克·韦尔奇，也否认自己把李嘉诚当成榜样，他看重的是实践中得来的智慧，哪怕他认为对方是值得佩服的。而与此同时，竞争对手也可以成为他学习的对象。

　　黄光裕不是一个轻易照搬他人模式的人，他也认为有些东西是没法去模仿和学习的。他强调成功在于系统，同样，他认为国美模式也不是可以轻易模仿的。

　　黄光裕认为，国美保持了传统的企业文化，以产品优势、价格优势、服务优势、企业管制为重点形成了企业的核心竞争力，这是不可模仿的。在国美，每个人都有一份事业，人与人之间讲究互相尊重；在执行层面，讲究半军事化，没定之前大家都可以商量，一旦定了就令下如山倒。国美员工的这种战斗力，应该是每个跟国美接触过的人，都十分震动的。