门徒黄光裕

第四节 我更侧重内部培养

　　在国美各地分部的办公室里，都必然有一张特殊的照片，照片上一般有两个人，一个是当地分部总经理，另一个就是黄光裕。在有些民营富豪生怕露富出名的当儿，国美内部却生怕国美的员工不认识自己的老板，一定要挂这么个照片，黄光裕在想什么呢？

　　据国美内部人士透露，黄光裕曾到天津、上海视察工作时，那边的员工都不理他，不向他敬礼；而相对比的却是大街上有人向他打招呼。黄对此很不悦。这个想法吓得有关高层赶紧请来专业摄影师，拍摄黄与各分部老总的合影，然后挂到分部的办公室里去，目的是让各地员工都知道谁是国美的老板。

　　这可能是一个借口，但是黄的担心之情却溢于言表。

　　他就是不放心，尽管国美许多大事情实际上还是他在掌管，但是他还是不放心。有熟悉内情的高层透露，黄光裕甚至会对跟了自己多年的老臣说：你管那么多，要是你造反怎么办？

　　有媒体评价黄光裕是重人治轻法治、重惩罚轻奖励、重服从轻沟通，黄光裕说：国美应该是重法治，后面两句话基本说对了60%，如果我们法治不健全，就惩罚不了；至于沟通，我们要求的是跨两级。国美有十几万名员工，都重沟通就麻烦了。

　　对于黄光裕所强调的服从，他是这样看的，他认为选职业经理人就是选老婆，一定要慎重。当然，如果老婆选好后存在红杏出墙的行为，如果危及到企业的安全，他就会毫不犹豫地忍痛割爱。

　　他还说：为什么要允许他建立自己的势力范围？没道理。企业越大，越要集团军作战。为什么部队的口令最后简化成12121？因为人多了，命令就要简单有效。你叫12121，他却走到3去了，这当然是不允许的。应该是老总一声令下，下面的人便排山倒海似的冲上去。

　　而且，黄光裕的人才观点主要是着重从内部培养。每年，国美都会有部分中高层岗位在内部招聘，挑选合适的人。蓄水池工程就是其中一项重要的内部人才培养机制。2002年，国美开始了蓄水池工程。这项工程由国美集团主管人力资源的副总裁魏秋立女士一手打造。目的就是为了跟上国美发展不断加速的需要，人才队伍的建设必须超前于企业事业的发展，同时也是为了增强企业的核心竞争力。

　　蓄水池工程的主要对象是国内重点大学的优秀应届本科毕业生。要进入国美蓄水池工程，必须要经过严格的筛选，接受蓄水池工程训练的员工必须从门店销售人员开始实习，通过在门店、分部、总部职能部门岗位的培养，逐步掌握丰富的专业知识和管理技能，熟悉公司组织结构和业务模式。

　　对于这些刚迈出校门的大学生来说，他们学到的不仅仅是工作技能，更重要的是适应国美的公司文化，懂得各工作岗位没有固定的界限划分，无论哪个岗位缺人，必须马上有人补位上去。所以最后坚持下来的人都是通才，既能做销售，又能做管理。

　　还有很关键的一点，就是这些大学生未来主要从事中层管理以上的工作，通过蓄水池工程培训，培养出一种有快乐大家一起分享、有痛苦大家一起分担的团队精神，这对将来顺利开展管理工作非常有益。在这一过程中，会有人受不了工作的强度以及要求的严苛而离开，这并不是坏事，因为它清除了不符合要求的人员，确保留下来的人是最符合国美管理人才要求的。

　　蓄水池工程自实施以来，为国美培养了一批批部门经理和业务骨干，实现了企业与员工的双赢发展。尤为重要的是，这为国美后期的往外扩张打下了很好的人才基础。80%的毕业生已成长为公司总部和分公司的部门经理和业务骨干。

　　之所以着重于内部培养，而不依赖于职业经理人，源于黄光裕的另外一种观点。

　　从外面聘请空降兵或者职业经理人，往往会跟企业存在一个较为长期的磨合过程。很多的职业经理人并没有经历过成功和失败。因此，不能把职业经理人当做救世主，他们只能起到锦上添花的作用。真正能担当得起救世主、能扭转乾坤的人，全球也不多。

　　当然，企业也毕竟不是一个家，所以还要能够容纳不同性格、不同能力、不同专业的人来做事。

　　但黄光裕的方法是，对于职业经理人，不能光用钱来激励，而要树立起他们的信心，让他们更快地融入企业中。正是基于这种理念，所以尚处在成长阶段的国美并没有实施高管持股。当然，已经做大了的国美，会很快实施这种转型，国美已经有高管持股计划。要融入国美，国美最看重的其实是心态——大家持股后会是一种什么样的想法，给企业带来的是什么？这也是黄光裕非常看重的事情。

　　如今，在国美电器如日中天的时候，黄光裕辞去了总经理的职务，只做董事长。他希望企业在发展壮大后，学会四条腿走路。有人说他的企业是江湖式的管理。对此，他笑说，让社会去评判吧。爱才不纵才，江湖义气同样也可以是企业规矩。黄光裕用了6个字概括了他对待员工的方式：培养，机会，包容。