门徒黄光裕

第二节 换人如换刀

　　和价格杀手的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄光裕可以随时任免的位置。

　　在国美电器发展的初期，黄光裕自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。有人认为这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他雪藏，或者将他赶尽杀绝。

　　黄光裕用低价把国美推上发展之路后，曾于1998年把经营大权托付给张志铭、何炬等干将，成立了鹏润投资有限公司，退居国美幕后。对于这一退隐，业界的说法是——并非黄光裕是个舍得放权的人，而是他早已瞄上了更暴利的行业——房地产和资本运作，而国美利用厂家的账期，有不少沉淀资金，不用白不用。作为国美电器的独资母公司，鹏润投资虽然默默无闻，但在京城地产界也可谓一掷千金——其总投资近13个亿的鹏润家园是京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼。国美在全国攻城略地遭到资金链是否会断裂的质疑时，国美负责人一句母公司鹏润投资有着几十亿的充足资金让人们对国美的厉害更添了几分神秘的感觉。

　　也正是因为黄光裕退隐的几年，国美的目光不再局限于北京，而是顶住重重压力，大胆到天津、上海等地跑马圈地，把家电零售市场搞得风生水起。这说明以张志铭、何炬为首的国美管理团队并非等闲之辈。然而，5年之后的2002年10月黄光裕宣布复出后，国美管理团队5年的平静好时光从此一去不返。

　　黄光裕复出后的第一大变革就是采销分离，成立采购中心和销售中心，实行采购与销售脱钩制。黄光裕的理由是为了使部门分工更明确，使采销工作更专业化，也使采、销之间有一个制衡，避免部门权力过大。但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。2003年，黄光裕又将国美的全国业务划分A区、B区两个区域实行块状管理，每个区各自进行其采购、销售等业务。据说是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了——失去了规模优势的国美采购还能低价采购吗？黄光裕也很快进行了第三次变革——合并A、B区，在其上成立五大中心——财务中心、销售中心、采购中心、行政中心、客服中心。并紧接着进行了第四次变革——在原有的五大中心进行微调，将采购中心与销售中心合并起来，成立营销中心，营销中心负责国美的采购与销售，其实是采销的再次合并。到2005年10月，国美又一次进行组织架构调整，新成立了15个中心进行专业化管理。

　　轰轰烈烈地走了一圈，最后又回到了原地。业界质疑：黄光裕如此颠来倒去，在瞎折腾什么啊？员工更是怨声载道，其实，没有任何一套模式是完美的，同样也没有任何一套模式是一无是处的。问题在于，每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。在国美，你必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成很合理——你与公司之间只是简单的雇佣关系。也就是在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美。

　　据一位从国美出走的原高层透露，仅从2003年3～11月半年多时间，国美原有14个区域（包括当时未开店的武汉、杭州）及总部，共有14位总经理、6位经理一级的中高层先后离开国美，另觅新主。中永通泰总经理杨大康即为从国美出走的原高层之一。

　　就连为国美效力10余年、先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职的元老级人物何炬，也因不满新一轮人事变动中的安排，于2004年夏转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。对于何炬的离职，黄光裕曾很是恼火，甚至在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系。

　　这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。一位最终离开国美的员工说。

　　但恼火归恼火，黄光裕似乎并不认为自己的频频换刀有什么不对。他说，公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。

　　不过，国美的这种人事变动，其实也并非黄光裕的率性而为。例如，2005年初，国美对组织架构进行了大的调整，根据地理区域增设东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，统一管理区域内的各家分公司。国美采取分区管理模式，主要是近年各家电连锁企业在区域内的竞争愈来愈烈，迫于竞争的压力，国美不得不放权给各区域，让各区整合各自的资源，发挥协同作战的能力，从而加强各区的竞争力，守住国美在各区的市场。