门徒黄光裕

第七节 用户定价模式

　　黄光裕将国美模式总结为用户定价模式，即改变长久以来电子产品价格都是由制造商一手主导制定、从出厂价开始向外加价的方式，借助全国上千家零售网络广泛收集消费者对电子产品的价格需求和功能需求，然后通过领先的信息化平台系统将终端需求信息传输给制造商，制造商再依据用户定价和功能需求信息进行准确的产品设计和价格制定。国美与制造商达成取消中间流通环节的采购协议，砍掉了多级经销商的加价链条。而与前者相比，产品到消费者手中时价格可以压缩超过30%。

　　客观地说，较之传统家电销售的自营体系和散户经营，以国美为代表的连锁销售具有吞吐量大、推销效率高、市场需求把握准等诸多优势，这不但节约了厂家的营销成本，也使产、销分工更专业、更明确。

　　不过，从制造商的角度来看，国美、苏宁这样大规模地迅速扩张背后强劲的后盾正是其特有的吃供应商的盈利模式：国美、苏宁在与消费者之间进行现金交易的同时，延期3～4个月支付上游供应商货款，这就使得其账面上长期存有大量浮存现金，并形成规模扩张——销售规模提升带来账面浮存现金——占用供应商资金用于规模扩张或转做他用——进一步规模扩张提升零售渠道价值带来更多账面浮存现金这样一个资金体内循环体系。

　　在制造商眼里，国美成了站在厂家肩膀上长大，而后转身就成了骑在厂家脖子上抖威风的坏孩子。它以大规模的订单为诱饵，以为消费者提供更廉价的商品为旗帜，动不动就拿不顺眼的厂家开涮，把原本属战略合作意义的厂商关系弄得狼烟四起，战火纷飞。黄光裕也由此背上了店大欺厂、渠道霸权、厂商麻烦制造者、榨干企业利润的机器等种种骂名。

　　他们宣称，中国电器零售的商业模式是一种类金融模式，即国美、苏宁等零售商在与消费者之间进行现金交易的同时，可以延期3～4个月支付上游供应商的货款，这就使其账面上长期存有大量浮存现金。即是说，国美、苏宁像银行吸储一样，吸纳众多供应商的资金并通过滚动的方式供自己长期使用。

　　对此，国美新闻发言人何阳青一再强调，实际上国美的营销没有什么深奥的，不过是所有的做法都是以消费者为中心，从消费者的角度考虑，但正是这个简单明了的营销理念，在国美成功的路途上，功不可没。国美从一开始的采购，就是站在消费者的角度上去考虑，采取定制的方法来满足不同顾客的不同需求。

　　那么到底国美是不是类金融模式呢？对于快速成长期的国美来说，这一现象是客观存在的。

　　通过分析家电卖场的利润构成发现，在这些家电连锁商快速发展的阶段，他们的其他业务利润增长远远超过其主营业务利润增长，而这些高速增长的其他业务利润正是由大量供应商所捐献的。包括促销收入、进场费用、管理费收入、上架费、空调安装管理费、展台费、代理费收入、广告费等归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。

　　国美、苏宁向供应商收取的进场费额度一般为每单品500元到10万元，进场费的多少因网点数、销售额、产品的不同会有很大差异，收取方式也非常灵活。而供应商返利一般依据产品销售额来计算，幅度从0.3%～0.5%不等。在这种模式下，供应商所支付的各种杂费支撑起了国美、苏宁大减价、狂促销的价格竞争手段。

　　进一步分析，会发现真正使得国美、苏宁在零供博弈中保持强势的武林秘笈是渠道价值。经过几年的疯狂圈地，国美、苏宁已经构建起了自己的家电王国，销售网络从一级市场已经慢慢延伸到了三、四级市场。在中国东西南北各大城市（甚至包括一些城镇），你都能看到国美、苏宁的身影，凭借其集中采购、统一配送、标准化复制所体现的物流及渠道方面的独特的优势，家电制造商在这场博弈中的筹码也就微乎其微了。